مدیران شعب بانکها و مهارت های موردنیاز

مدیران شعب بانکها ومهارتهای مورد نیاز
حوضه‌های سه گانه مهارت مدیران
در ادبیات سازمان و مدیریت، اصطلاح «مهارت» اشره به توانایی هایی دارد که الزاماً ذاتی نبوده و قابل تربیت، پرورش و به طور کلی اکتساب می‌باشد. در این راستا عمدتاً توافق بر این است که حداقل سه حوزه مهارتی در فرایند مدیریت ( صرفنظر از مدیریت عالی، مدیریت میانی و مدیریت عملیاتی یا سرپرستی) ضرورت دارد.
حوزههای سه گانه مهارت مورد نیاز مدیران در سازمان عبارتند از:
الف) مهارت ادراکی: منظور از مهارت ادراکی، قدرت درک پیچیدگی کل سازمان و جایگاه عملیات فرد در سازمان می‌باشد، ضمن آنکه به مدیران این فرصت و اجازه را می‌دهد تا مطابق با اهداف کل سیستم عمل نمایند. به بیانی دیگر، «مهارت ادراکی» عبارت است از: قدرت تلقی مؤسسه به صورت یک واحد کلّ و تشخیص این مهمّ توسط مدیر که چگونه هر یک از وظایف مختلف سازمان به دیگری وابسته بوده و تغییر در هر قسمت الزاماً قسمتهای دیگر ار تحت تأثیر قرار می‌دهد. حوزه «مهارت ادراکی» مدیران را می‌توان تا درک وجود رابطه بین مؤسسه مورد نظر با جامعه، عوامل سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی در سطح یک کشور، منطقه و حتی بین المللی تعمیم داد.
ب) مهارت فنی: منظور توانایی حاصل از تجربیات، آموزش و کارآموزی در بکارگیری دانشها با روشها، فنون و تجهیزات لازم برای انجام کارهی خاص می‌باشد. و مستلزم داشتن معلومات تخصصی، قدرت تحلیل در محدوده تخصص مورد نظر و استادی در کاربرد ابزار و فنون مربوط به رشتهای خاصّ بوده که در مقایسه با سایر مهارتهای مدیران، به دلیل ملموستر بودن آن، از آشناترین مهارتهای مدیران می‌باشد.
ج) مهارت انسانی: این نوع مهارت، اعتقاد و توانایی کار با دیگران و انجام امور توسط آنان می‌باشد که شاخت انگیزش و تمایل در زیر دستان و کاربرد رهبری موثّر ار در بر گرفته و یکی از مهمترین قسمتهای اعمال مدیریت و سرپرستی در سازمان می‌باشد و هدف آن، توانایی مدیر در ارائه کار ثمربخش به عنوان یکی از اعضای گروه و ایجاد تفاهم و همکاری در بین گروهی است که هدایت و رهبری آن را بر عهده دارد. ترکیب مناسب این مهارتها و کابرد آن‌ها با سطوح سه گانه مدیریت در سازمان شامل مدیریت عالی، مدیریت میانی و مدیریت عملیاتی یا سرپرستی که با قرار گرفتن مدیران در سطوح مختلف مدیریت تغییر می‌کند. مدیران عالی برای اعمال مدیریت اثر بخش به مهارتهای ادراکی بیشتر و مهارتهای فنی کمتری نیاز دارند در حالی که مدیران عملیاتی یا سرپرستی به مهارتهای فنی بیشتر و مهارتهای ادراکی کمتری نیازمند می‌باشند. این امر بدان دلیلی است که مدیران عالی باید قادر باشند تا رابطه متقابل کارکردها و وظایف قسمتهای مختلف سازمان را در تحقق هدفهای کلی سازمان تشخیص دهند. لذا دیگر نیازی به دانستن مهارتهای فنّی، جهت انجام وظایف عملیاتی خاص ندارند. در حاتلی که مدیران عملیاتی یا سرپرستی به مهارتهای فنّی قابل ملاحظه ای نیازمندند زیرا از آنها خواسته می‌شود تا در اجرای عملیات توسط کارکنان را هدایت و رهبری نموده و نیز کارکنان تحت سرپرستی را تعلیم دهند. نکتة حائز اهمیت اینکه، در حالی که میزان مهارتهای فنی و ادراکی مورد نیاز در سطوح مختلف مدیریت متغیر بوده و در حرکت از سطوح پایین به سطوح بالای مدیریت تغییر می‌یابد. مهارت مشترکی که در همه سطوح اهمیّت دارد، مهارت انسانی می‌باشد.
ترکیب مهارتها در مدیریت شعب بانکها
مدیران شعب بانکها در سطح مدیریت عملیاتی یا سرپرستی بانک قرار داردند که مسئولیت هدایت، نظارت، آموزش و هماهنگی فعالیتهای کارکنان تحت سرپرستی را به عهده دارند. اهمیت این سطح از مدیریت در سازمان بانکها بدان جهت می‌باشد که مدیران شعب، مدیریت واحدهایی را بر عهده دارند که مسئولیت مستقیم دستیابی به اهداف و برنامه‌های بانک را عهده دار می‌باشد. سیستم انتخاب و انتصاب مدیران شعب در نظام بانکی کشور علیرغم اهمیت و ضرورت حیاتی و غیر قابل انکار آن، از یک سیاست مدرن و مبتنی بر نظام آموزشی مستمر، منظم و کارشناسی شده برخوردار نمی‌باشد. از این رو قرار گرفتن در مشاغل مختلف مدیریت و سرپرستی شعب غالباً از مشاغل معاونت و سرپرستی دوایر مختلف شروع و به تدریج با ارقتء از مشاغل معاونت و ریاست شعب با درجه پایین به شعب با درجه بالاتر تداوم می‌یابد. روش معمول در نظام بانکی کشور آن است که طیّ آن افراد با قرار گرفتن در مشاغل مدیریت و سرپرستی و کسب دانش و تجربه به تدریج به مدیران خودساخته تبدیل می‌گردند. لذا به یگر روشهای تربیت و آموزش مدیراندر سطوح مدیریت عملیاتی بانکها توجه نگردیده و اعتقا چندانی به آن وجود ندارد. این امر باعث شده است تا صاحبنظران پیش بینی کنند که نظام بانکی در سالهای آینده با خلا یکباره کمبود نیروهای انسانی مجرب و متخصص و کارآمد مواجه شوند که این امر یعنی جایگزینی افراد کم تجربه به جای مدیران و سرپرستان مجرب، خسارتهای جبران ناپذیری را به دنبال خواهد داشت. لذا تربیت مدیران شعب بانکها نیازمند طراحی و اجرای برنامه‌های آموزشی متناسب با هف انتقال انواع مهارتهای ادراکی، فنی و انسانی مورد نیاز در چارچوب سیستم بهینه بزرگتری است که تمامی مراحل انتخاب، تبیت، تعیین، انتصاب و تأمین مدیران شعب را با توجه به اهمیت جایگاه سازمانی آنمها در بانکها در بر گیرد.
صرفنظر از اهمیت تربیت مدیران شعب که خود فرصت دیگری را می‌طلبد، به دلیل قرار گرفتن آنها در سطوح مدیریت عملیاتی یا سرپرستی بانکها به مهارتهای فنی زیاد، ادراکی کم و انسانی مشترک با همه سطوح مدیریت در سازمان بانک نیازمند می‌باشند. به عبارتی دیگر، مهارتهای مدیران شعب بانکها و توانایی آنها در ادره امور شعب و کارکنان تحت سرپرستی، ترکیبی از دو مهار همدهه غنی و انسانی می‌باشد.
حال چنانچه این دو مهارت را مستقل ازیکدیگر فرض نماییم، رابطه فی مابین این دو نوع مهارت،‌ترکیب و ساختار چهارگانه ای را به وجود می‌آورد که در شکل دو نشان داده شده است. نوع و شیوه و سبک مدیریتی که مدیران شعب اعمال خواهند نمود،‌بستگی به میزان و ترکیب مهارتهابی فنی و انسانی در آنان خواهد داشت. به عبارتی دیگر، بر اساس نوع ترکیب دو مهارت مورد نیاز آنان بر اساس یکی از ترکیبات چهارگانه شکل فوق الذکر، ‌چهار نوع سبک مدیریتی قابل پیش بینی خواهد بود. مناسب ترین شیوه مدیریت شیوه ای است که منطبق با شرایط ترکیب خاص مربوطه باشد. بر این اساس، شیوه‌های مدیریتی چهار گانه مورد بحث عبارت از:
مهارتهای انسانی و فنی ضعیف: در شرایطی که هر دو نوع مهارت و توانایی مورد نیاز مدیران شعب در سطح پایین و ضعیف قرار دارد، مدیران فاقد تواناییهای فنی لازم بوده و مهارت چندانی نیز در برقراری رابطه بین افراد و زیردستان خود نخواهند داشت که نتیجه آن پیدایش و گسترش بی اعتمادی متقابل مدیریت و پدسنل نسبت به یکدیگر خواهد داشت. در چنین شرایطی، رسیدگی به مسائل و مشکلات و امور شعبه بسیار سطحی بوده و هرگونه تلاشی برای به کارگیری و اجرای یک شیوه مدیریتی و استراتژی خاص برای تغییر وضعیت موجود،‌بیهوده و بیاثر خواهد بود.
مهارتهای انسانی ضعیف و فنی قوی: در این ترکیب، اگر چه مدیران شعب از مهارتهای فنی قوی و زیاد برخوردارند ولی اعتماد و تفاهم زیادی بین افراد تحت سرپرستی آنان با او وجود ندارد و ارتباطات در چنین محیطی، یکطرفه، دستوری و از بالا به پایین خواهد بود در چنین محیطی تصمیمات مدیران شعب بیشتر بر اساس عوامل اجرایی و فنّی اتخاذ شده و از مکانیسم تنبیه شده بیش از پاداش و قدردانی و تشکّر استفاده می‌گردد.
مهارتهای انسانی قوی و فنی ضعیف: در این ترکیب که توانایی‌های فنّی مدیران شعب در سطوح پایین ولی توانایی‌های انسانی آنها در سطح بالا قرار دارد. اگر چه مدیریت فاقد مهارتهای فنّی قوی است ولی می‌تواند در شعبه محیطی را به وجود آورد که کارکنان به یکدیگر اعتماد و اطمینان داشته و ارتباطات در آن آزادنه و دو طرفه صورت گیرد.
مهارتهای انسانی و فنی قوی: در این ترکیب که مدیران شعبه از تواناییهای انسانی و فنی قوی برخوردارند، از تمامی امکانات و منابع موجود به طور کامل استفاده می‌شود. ترکیب خاصّی که در سطح بالا از هر دو نوع توانایی وجود دارد، باعث خواهد شد تا مدیران شعب به دلیل برخورداری از توانایی فنی سطح بال،‌ سبک و شیوة مدیریتی را برگزینند که متکی بر این توانایی باشد. از طرف دیگر به دلیل برخورداری از توانایی انسانی در سطح بالا نیز‌سبک و شیوه مدیریتی را برمی گزینند که یا تأکید بیشتر به بر این توانایی دارد و یا سبک مدیریتی است که بیشتر با استفاده از این تواناییها اعمال می‌شود. چنین محیطی، محیط مطلوب و ایده آل بوده و تمامی برنامهریزیها و تلاشهای بانک باید در تربیت و تأمین مدیرانی با برخورداری از ترکیب تواناییی‌های فنی و انسانی قوی باشد. این نوع مدیران خوب فکر می‌کنند و خلاقیت دارند و در القای خود و اهداف سازمان به کارکنان تحت سرپرستی از قدرت و توانایی لازم برخوردار بوده و به مکانیزم‌های اجرایی آن باور و اعتقاد دارند. از طرف دیگر به کارکنان تحت سرپرستی خود به عنوان سرمایه‌های اصلی بانک نگریسته و از طریق ایجاد تفاهم و اطمینان و موافقت فکری بین کارکنان با یکدیگر و بین خود و کارکنان تحت سرپرستی، محیطی را به وجود می‌آورند که موجبات تشویق و ترغیب آنان و به فعل درآوردن استعدادها و توانایی هایی بالقوه شان فراهم گردد.
مدیران شعب و ضرورت آموزش مهارتهای انسانی
چنانچه اشاره شد، مهارت انسانی به عنوان یک شاخص مشترک در همه سطوح مدیریت، دارای اهمیت خاص و حیاتی می‌باشد. بر این اساس، مدیریت عبارت است از: ویژگی‌ها و تواناییهایی که انجام دادن کارها را از طریق دیگران میسّر میسازد. اصولاً پرورش مهارتهای انسانی در مقابل مهارتهای فنّی در بانکهای کشور کمتر مورد تجه قرار گرفته است. هر چند در ساهلی اخیر در زمینه پرورش این نوع مهارت پیشرفتهای منظم و چشمگیری به وسیله دانشگاهها و سایر مؤسسات آموزشی با ابداع روشهای گوناگونی بر اساس روانشناس، جامعه شناسی ومردم شناسی صورت پذیرفته است. بسیاری از مدیران شعب بانکها مهارتهای انسانی خود را در طول سالیان خدمت از سرپرستان خود که آموزش مستقیم آنان را بر عهده داشته‌اند و همچنین بر مبنای تجارب شخصی خود فراگرفته اندة بدیهی است.موفقیت در آموزش توانایی‌های انسان از سرپرستان، بستگی به این دارد که سرپرست مربوطه، خود تا چه اندزه از مهارتهای انسانی و کاربرد عملی آنها بهره مند بوده است. لذا سیستم آموزش و تربیت مدیران شعب باید به گونه ای برنامه ریزی و اجرا گردد که آنان بیاموزند با زیردستان خود و همچنین با مشتریان بانک چگونه رفتار و برخورد نمایند. حداقل باید به آنها یاد داده شود تا بدون جهت مخالفت زیر دستان را برنیانگیزند. ؛ زیرا مدیریت در هر سازمان مانند کاردی است که لبة برندة آن قوّه تصوّر است امّا قوّه محرّکه آن از توده تجربیات و تلاش‌های افرادی تشکیل می‌گردد که در پشت این لبه قرار ارند. برای آنکه کاردی قادر به بریدن باشد، هم به لبه تیز و هم به فردی که در پشت توده فلزی آن قرار دارد نیازمند است. لذا مدیران شعب نه تنها باید افراد تحت سرپرستی خود را درک کنند بلکه باید نسبت به تمایلات، نگرانی‌ها و واکنش‌ها ی آنها تفاهم کامل نشان دهند. از این رو، پرورش توانایی کار کردن با کارکنان و مهارت در به کارگیری آنها با استفاده از روشهای مبتنی بر اصول آزاد منشی، توجه به جنبه‌های عاطفی کارکنان، ایجاد مهارتهای لازم در برخومورد با مشتریان و جلب و جذب آنان، هدایت کارکنان در رفتارها و برخوردهای اجتماعی و سازمانی و... باید در برنامه آموزش مدیران شعب مورد توجه و دقت ویژه قرار گیرد. به این نکته نیز باد توجه داشت که مدیران شعب به آموزشهای فنی و تخصصی نیازمند می‌باشند. بعضی از مدیران بر این اعتقادند که افراد تحت سرپرستی آنها همه یک گونه هستند و می‌توان آنها را به ضرب چکش بازار کار به شکل دلخواه در آورد.
مدیرانی که مهارت انسانی در آنها به حد کمال پرورش یافته باشد، از طرز تلقی و باورهای خود نسبت به سایر افراد و گروهها آگاهی داشته و با قبول نقطه نظرها، دریافتها و عقایدی که با نظرات،‌دریافتها و عقاید آنها متفاوت هست، مهارتهای خود را با درک گفتار و کردار دیگران به ثبوت رسانده و در مقابل قادرند منظور و مقصود خود را با اعمال خویش و به زبانی که برای سایرین نیز قابل درک باشد،‌تفهیم نمایند. چنین مدیرانی، چنان محیطی را به وجود می‌آورند که سرشار از پذیرش و امنیت است. در مقابل، بعضی از مدیران بر این اعتقادند که افراد تحت سرپرستی آنها یک گونه هستند و می‌توان آنها را به ضرب چکش بازار کار به شکل دلخواه درآورد. این مدیران دامنه دیدشان در زمینه مهارتهای انسانی بسیار محدود و ابتدایی بوده و در حقیقت این مدیران همقطاران مباشران قرن نوزدهم و ناخدایانی هستند که ملوانان را ربوده و از آنها با شلّاق کار می‌کشیدند. لذا مدیرانی که سرپرستی، ‌نظارت، هدایت و تربیت دیگران را بر عهده دارند، به دانش و ادراکی از انگیزش نیاز دارند که متضمن درک عمیقتری از انسانها به عنوان افرادی مستقل می‌باشد. بر این اساس، یک بانکدار بزرگ در هندوستان گفته است: « نه دهم فن بانکداری مربوط به روانشناسی است». اگر چه بعضی این سخن را مبالغه می‌دانند ولی شک و تردیدی وجود ندارد که احساس امنیت منسبات مطلوب انسانی، یکی از عوامل موفقیت در بانکداری است و برای یک بانکدار باید نسبت مشخصی میان دانش و صفات انسانی وجود داشته باشد.
مدیران شعب و خصوصیات باطنی لازم
چنانچه اشاره شد، یکی از مهارتهای لازم برای مدیران شعب، مهارتهای انسانی است و مدیران شعب به آموزش مهارتهای انسانی بیش از از آموزشهای فنی و تخصصی نیازمندند. لذا به کاربرد برخی از مهمترین مهارتهای انسانی مورد نیاز مدیران شعب در زمینه ایجاد محیط سالم و مطلوب، ایجاد روابط گروهی، شناخت وضعیت روحی کارکنان،‌بررسی به شکایات و اعتراضات کارکنان و رفع مسئولیت ناپذیری کارکنان ذیل اشاره می‌شود. اما قبل از هر چیز ضرورتاً به تبین خصوصیات باطنی که مدیران شعب در به کارگیری مهارتهای انسانی باید به عنوان مقدمه و پیش درآمد از آن برخوردار بوده و به تقویت آنها در خود بپردازند. پرداخته و برخی جنبه‌های آن را مورد بررسی قرار می‌دهیم.
الف- یکی از مهمترین خصوصیات باطنی که مدیران شعب باید بکوشند تا قلباً بدان معتقد گردیده و حقیقتاً به باور و التزام عملی دست یابند، آن است که «کارمند بد وجود ندارد و فقط کارمند مریض یا محتاج به کمک و راهنمایی وجود دارد». منظور از این اصل اساسی آن است که تمام کسانی که ما آنها را از آدمهای بدی میخوانیم و کارکنانی را که مدیران، کارکنانی تنبل،مخالف، معترض، کم تأثیر و یا.... می‌دانند،‌ تمام آنان یا بیمارند که بیماری آنها علاجپذیر است و یا محتاج به راهنمایی و کمک هستند تا بتونند از رفتاری که دیگران آنها را بد و مضر می‌دانند، بازگردندو رفتارهای مطلوب و مورد نظر را جایگزین سازند. مدیر واقعی کسی است که یکی از خصوصیات باطنی او،‌درک درست این مطلب باشد. این خصوصی بدان جهت مهمتر از سایر خصوصیات باطنی مدیران می‌باشد که تأثیر آن در مدیریت از سایر خصوصیتهای دیگر باطنی بیشتر اسست. یک مدیر واقعی پایه کارش را باید بر اصول سهگانه زیر استوار نماید: - بکوشد تا کارکنانش او را دوست بدارند.- بکوشد تا کارکنانش به او اعتماد و اعتقاد داشته باشند.- بکوشد تا کارکنانش پیشرفت مقاصد مدیر را به سود خود دیده و در واقع نیات و اهداف مدیر را کمکی به پیشرفت نیات و اهداف خود بدانند.
سیستم انتخاب و انتصاب مدیران شعب در نظام بانکی کشور علیرغم اهمیت و ضرورت حیاتی و غیر قابل انکارآن، از یک سیاست مدرن و مبتنی بر نظام آموزشی مستمر،‌منظم و کارشناسی شده برخوردار نمی‌باشد.
مدیری که معتقد باشد کارمند بد وجود ندارد و بداند که اینها نیازمند به راهنمایی و کمک هستند، آن وقت نسبت به کارکنانش به جای اینکه با بغض، کینه، نفرت و تحقیر بنگرد،‌ عیناً مثل طبیب مهربانی با رأفت و محبت و ترحم نظر می‌کند و با حوصله می‌کوشد وسایلی به وجودآورد تا به جای اینکه هر چه بیشتر.و شدیدتر تنبیه شوند تحت درمان و تربیت وآمورش قرار گیرند.
ب- یکی از خصوصیات باطنی که مدیران شعب باید بکوشند تا قلباً به آن اعتقاد و التزام عملی یابند، آن است که بدانند «هر کاری که کارکنان تحت سرپرستی آنها انجام دهند، چه کار خوب چه کار بد، حتماً علتی دارد». اگر چه این امر به نظر خیلی ساده میآید ولی اعمال آن در عمل به هیچ وجه ساده نیست. بسیاری از مدیران می‌گویند: کارکنانشان از کار می‌دزدند یا اینکه با ارباب رجوع بد رفتاری می‌کنند و یا اینکه رشوه می‌گیرند. یا... ولی به همین گفته ساده اکتفا می‌کنند، مثل اینکه نمره بد می‌دهند و می‌گذرند. این کار چنین مدیرانی عیناً شبیه به یک رئیس بیمارستانی فقط بگوید: این بیماران، سینه درد و دل درد دارند و دیگر به هیچ وجه درصدد تشخیص علت سینه درد و دل درد بیماران برنیاید و هیچگونه اقدامی برای رفع علل بیماری آنها به عمل نیاورد.
مدیران شعب باید توجه داشته باشند که هر فرد برای آنچه که انجام می‌دهد، دلیل و علتی دارد و این دلایل ممکن است جنبة درونی یا محیطی داشته باشند. دیگران ممکن است این دلایل را منطقی، اصولی و متقاعد کننده و یا اینکه آنها را مردود بدانند ولی شخص در ذهن خود برای همه اعمال و رفتارش دلیل و محرکی دارد. آشنایی با این خصوصیات موجب می‌شود قبل از آنکه در مورد رفتار کسی به قضاوت بنشینیم، سعی کنیم که علت و سبب را یافته و بر اساس آن از خود واکنش نشان دهیم. - خصوصیت باطنی سومی که مدیریت شعب باید از آن برخوردار بوده و به تقویت آن بپردازند، اعتقاد به این مهم است که « تقریباً تمامی مشکلات که بین کارکنان تحت سرپرستی او پیدا می‌شوند، ناشی از سوء تفاهم است».
اکثر ناسازگاریها و اختلافات بین انسانها ناشی از این علت است که ما نمی‌خواهیم خود را به جای طرف مقابل گذاشته و موضوع را از چشم او بنگریم. لذا اگر مدیریت شعبه این مطلب را بداند و این شیوه رفع سوء تفاهم را در شعبه تحت سرپرستی خود رواج دهد،‌اکثر مشکلات و ناسازگاریها به سهولت رفع می‌گردند و نهایتاً به جای اینکه بخواهد با دستورات و فرمایشات یکنواخت و قالبی، و سازگاریها را رفع کند، باید بکوشد تا هرچه بیشتر به کشف سوء تفاهمات و رفع و توضیع و تبیین آن بپردازد.
د- یکی از خصوصیات باطنی،‌دیگر اعتقاد به این اصل اساسی است که «همواره پیشگیری آسانتر از درمان است». اصولاً رفتارهای انسانی مبتنی بر نیازهای اوست و هر فرد، دارای یک سلسله نیاز است که در جهت ارضای آن تلاش می‌کند. بنابراین، عملی که به رفتار انسان جهت و شکل می‌بخشد و او را به پیروزی از سلوک و شیوه ای خاص برمی انگیزد، ارضای نیازها و خواسته‌های او می‌باشد. از طرف دیگر، کیفیتی در انسان است که جنبه عمومی داشته و در افراد مختلف صرفنظر از شرایط زیستی محیط، وجود داشته و تحت تأثیر شرایط محیطی و اجتماعی، هر نیاز به صورت«خواسته» متجلی می‌گردد.
مدیران شعب و مهارت در ایجاد محیط کاری سالم و مطلوب
یکی از مهارتهای انسانی مدیران شعب،‌ به وجود آوردن محیطی سالم و مطلوب در شعبه است. در برخی شعب، محیط کاری، شادی بخش و روح افزا است و در پاره ای دیگر بالعکس، کسل کننده و نامطبوع است. در شعب نوع اول، کارکنان به یکدیگر علاقمندند و در نوع دوم امور و موضوعات مشترک و دوستانه بین کارکنان آن بسیار کم و محدود است. اختلافات فوق ناشی از روشهایی است که مدیران شعب در مناسبات خود با کارکنان تحت سرپرستی شان پیش می‌گیرند و چگونگی روابط میان خود را با کارکنان از یک طرف و چگونگی روابط میان کارکنان را با یکدیگر از طرف دیگر، معین ساخته و تحت تأثیر قرار می‌دهند.
اساسی ترین طریق برای ایجاد فشای مناسب ومطلوب در شعبه این است که مدیریت شعبه نسبت به افرادی که با او در تماس هستند احترام لازم را به عمل آورد. محترم شمردن شخصیت کارکنان توسط مدیر، ‌بدین طریق آشکار می‌شود که مدیریت نسبت به کارکنان علاقه مند بوده و نسبت به مشکلات آنان دلسوزی کافی را به عمل آورده و به عقاید و نظریات آنان بیش از پیش از برای خود احترام بگذارد. از سوی دیگر به پیشنهاد کارکنان توجه شایسته معطوف سازد و چنان محیطی به وجود آورد که هر کارمند فرصت اظهار عقیده و نظر خود را داشته باشد. همچنین، مدیریت در رعایت مسائل عادی از قبیل داشتن خوی متعادل و رفتاری احترام آمیز کوتاهی نکند.
ایجاد محیط مناسب و مطلوب در شعبه، به رفتار و نظریات مدیریت شعبه درباره زندگی کارکنان و مشکلات روزمره آنان در خارج از شعبه نیز بستگی کامل دارد. لذا حقیقت امر این است که مدیریت رشعبه باید مفهومی وسیعتر از یاری نمودن به کارکنان حتی در خارج از محیط شعبه داشته باشد.در سالهای اخیر علم روانشناسی نشان داده است که عکس العمل افراد در مقابل هر امری ناشی از کلیه تجارب آنان درطول زندگی است. لذا مدیریت شعبه نباید غافل از اهمیت یاری نمودن به کارکنان تحت سرپرستی خود در حل مشکلات و مسائل آنان حتی مربوط به زندگی خصوصی آنان تا سرحد امکان باشد. لازم است تا به مشکلات عاطفی کارکنان که در زندگی خصوصیشان ایجاد و بر روند فعالیت‌های روزانه آنان تأثیر بسزایی دارد، توجه نمایند. همچنین لازم است که برای رفع مشکلات مالی و شخصی آنان، ‌مساعدتهای لازمه را به عمل آورد. قدرمسلّم آن است که هر چه به کارکنان گفته شود که مسائل و مشکلات آنان ارتباطی به کار شعبه نباید داشته باشد، کارمند در موقع ورود به شعبه و در طول این حضورش در شعبه نمی‌تواند از مسائل و مشکلات مربوط به خود در خارج از شعبه فارغ باشد. لذا مدیریت شعبه می‌تواند از طریق حل مسائل و مشکلات کارکنان و حتی حرکت کردن در این مسیر، هر چند که به حل آنها منجر نگردد، ‌محیطی مناسب و مطلوب برای رشد و نمو و بروز استعدادهای بالقوه کارکنان تحت سرپرستی خود فراهم آورد.
مدیران شعب و مهارت در رفع مسئولیت ناپذیری کارکنان
در کار کردن با کارکنان تحت سرپرستی، مدیریت شعبه باید همواره این فرض را یپش خود بنماید که آنان همواره برای قبول مسئولیت حاضرند. البته موقعی او می‌تواند چنین فرضی را داشته باشد که قبلاً درباره مسئولیتها و وظایف موجود فکر کافی کرده و ارجاع آنها را به دیگران مطابق با عدل و انصاف بداند. هر گاه در اندیشه و تفکر خود دریابد که ارجاع این مسئولیتها به دیگران به دور از انصاف و عدالت است. باید منتظر سرکشی آنان در پذیرفتن مسئولیتها و به عبارتی دیگر مسئولیت ناپذیری آنان باشد. در این حالت، او ناچار است که کوشش خود را صرف از بین بردن مخالفت سایرین نموده و در نتیجه ممکن است به روش و منطقی توسّل جوید که خود بدان مؤمن و معتقد نیست. در این راستا شناخت عوامل مؤثر در بی رغبتی کارکنان و راههای مقابله با آن بسیارمهم می‌باشد. اهمّ مواردی که باعث می‌شود تا قبول مسئولیتهای تازه از طرف کارکنان با رغبت و علاقه صورت نگیرد و راههای مقابله با آن عبارتند از:
الف) هنگامی که کارکنان میبینند که در حجم کار و وظایف محوله، تبعیضهایی اعمال می‌شود، در آنان احساس تنفر و انزجاری که مانع از قبول هر نوع مسئولیت اضافی می‌شود، پدیدار می‌گردد. این نابرابری حجم کار،‌مخصوصاً در شعب با پرسنل زیادتر که از باجه‌های متعدّد برخوردار است و یا در شعبی که از حجم کار بالا و پرسنل کمتری برخوردارند و در تقسیم کار بین باجه‌ها و افراد ممکن است مشکلاتی بروز نماید و یا اینکه ممکن است این نابرابری میان کارکنان شعبه از یک طرف و مسئولیت مدیریت شعبه از طرف دیگر برقرار گردد. هنگامی که کارکنان می‌بینند مدیری در کار خویش به تن آسایی می‌گراید، خود را در نپذیرفتن مسئولیتهای اضافی محق می‌دانند.
ب) تحت هیچ شرایطی مدیریت شعبه نباید به گونه ای رفتار کند که کارکنان خیال کنند او قصد دارد از این رطیق پرونده و سوابق خویش را تکمیل نماید. هر گاه این استنباد برای کارکنان شعبه حاصل شود، نتیجه آن خواهد شد که آنان هرگونه دعوت و تشویق مدیریت شعبه را وسیله ای غیر مطلو بو ماهرانه برای نظارت بر رفتار خود و سوء استفاده از آن بدانند. برخی از کارکنان چنین چنین گمان می‌کنند که مدیریت شعبه آنان را وسیله پیشرفت کار خود می‌دانند. آنان بر این عقیده‌اند که رئیس شعبه برنامه تازه ای به وجود آورده و در اثر مساعی و کوشش آنان این برنامه با موفقیّت قرین شده و از حاصل ان نیز رئیس شعبه در کار خویش ترفیع حاصل می‌کند. در نتیجه چنین کارکنانی که با چنین مدیرانی کار می‌کنند، احساس تنفّر و انزجار پیدا کرده و مصمّم می‌شوند که بیش از این کوششهای خود را نردبان ترقی آنان قرار ندهند. بنابراین، اگر مدیر شعبه ای علاقه مند است که چنین احساسی در میان کارکنان تحت سرپرستی او است به او پیدا نشود و کارمندان در قبول مسئولیتهای محوله راغب و کوشا باشند، ‌باید هر چه کمتر خود را در صف مقدم هر امری قرار دهد.ج) دلیل گروهی دیگر از کارکنان شعبه برای قبول نکردن مسئولیت اضافی آن است که کار و مسئولیت عادی آنان از حد متعارف بیشتر است. گویا این رسم و شیوه متداول و معمول برخی از مدیران است که از کارکنان پرکارو ساعی و علاقه مند، بیش از حد متعارف کار می‌کشند. اگر مدیران میل دارند که افراد همواره به قبول مسئولیت رغبت و علاقه نشان دهند، بناید همه بار سنگین را بر دوش کسانی بگذارند که با روی گشاده و در تمامی اوقات آماده پذیرش مسئولیت هستند. هر گاه برای کارکنان مشخص شود که از رغبت آن عده که میل به پذیرش مسئولیتند، ‌در سنگینتر کردن وظایفشان سوء ستفاده می‌شود، در پذیرفتن مسئولیت ساکت، ‌بی تفاوت و مقاوم میشوند. لذا یکی از وظایف مدیریت شعبه آن است که از نابرابری حجم کارها و وظایف بین افراد جلوگیری به عمل آورد. موقعی که مدیریت شعبه در ارجاع مسئولیتها عدالت، مساوات و انصاف را رعایت کند، تردیدی افراد در قبول اجرای کارهای اضافی از بین می‌رود و آنان به خوبی درک می‌کنند که مدیریت شعبه کوشش دارد که از سنگین کردن غیر عادلانه بار مسئولیت آنها جلوگیری کند. از طرف دیگر، گاهی برخی از کارهای جزئی در شعبه اضافه می‌شوند که انجام دادن آنها به وسیله کارکنان، آنان را به این احساس می‌کشاند که به آنها کارهای زیادتری نسبت به دیگران تحمیل می‌گردد؛ لذا آنان از قبول مسئولیت به خاطر دوری از عوارض آتی آن ( به تصور خود) خود داری می‌کنند.
د) علت دیگری که کارکنان از قبول مسئولیتهای تازه امتناع می‌ورزند، آن است که وظایف تازه بر وظایف قدیم و جاری اضافه می‌شود. هر گاه آیین نامه و مقرراتی وجود نداشته باشد که بر طبق آن بتوان با دادن وظایف جدید به کارکنان از وظایف قبلی آنان کاست، طبیعی است که کارکنان در برابر تکالیف و وظایف تازه مقاومت خواهند کرد. لذا از هیچکس نباید توقع داشت که بیش از سهم عادلانه اش مسئولیت قبول کند زیرا در این صورت قبول مسئولیت تازه از طرف کارکنان با رغبت و علاقه توأم نخواهد بود.
مدیران شعب و مهارت در ایجاد روابط گروهی
مدیریت شعبه باید قادر به ایجاد محیطی باشد که در آن افراد با همکاری یکدیگر امور محوّله را انجام دهند. مسلم این است که شرکت در تجارب دیگران موجب رشد و نموّ فردی را فراهم ساخته و از طریق تجارب فردی، عمل یادگیری صورت می‌گیرد. تجارب موقعی تجدید و احیا خواهند شد که افراد با عقاید، آرا، تجارب و اندوخته‌های ذهنی دیگران تماس و مجاورت داشته باشند.
ایجاد محیط مناسب و مطلوب در شعبه، به رفتار ونظریات مدیریت شعبه درباره زندگی کارکنان و مشکلات روزمره آنان در خارج از شعبه نیز بستگی کامل دارد.
از طرف دیگر، همانگونه که ذکر شد، سازمان عبارت است از: گروهی که برای وصول به هدفی مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند و قدرت و توانایی هر سازمان رابطه مستقین با قدرت مدیریت آن سازمان دارد. هر چقدر مدیریت صحیح تر و قوی تر باشد، سازماندهی و انجام دادن کارهای جمعی بهتر و کامل تر بوده و توانایی‌های سازمان افزونتر می‌گردد.
هرگاه فرصتهایی برای هر یک از کارکنان در اندیشیدن و طرح ریزی برای کار و کوشش گروهی وجود داشته باشد، وسایل اعتلا و رشد کارکنان در سازمان فراهم می‌شود. لذا اگر قرار باشد که محیطی مثبت و توأم با همکاری در شعبه ایجاد گردد، باید مدیریت شعبه با برگزاری جلسات ( یکی دو ساعت بعد از ساعات اداری در یکی از روزهای هفته به طور هفتگی یا هر دو هفته یا ماهانه) در محل شعبه به کارکنان فرصت کافی بدهد تا با همفکری و تبادل آرا درباره مسائل و مشکلات شعبه مذاکره کرده و برای حل آنها راههای عملی بیابند. تشکیل چنین جلساتی و همکاری و همفکری خواستن از کارکنان، به تنهایی کافی به نظر نمی‌رسد بلکه توجّه و دقت مدیریت شعبه باید بیش از هر چیز به راهها و روشهایی باشد که در همکاری با کارکنان شعبه معمول می‌دارد. همچنین، برای موفقیت در کار خویش باید در طرح کارهای جمعی و گروهی تبحر و مهارت کافی داشته باشد و بتواند کارکنان را در تجزیه و تحلیل ارزشیابی روشهای متخذه یاری نماید. لذا یکی از مهمترین ابعاد کاربرد مهارتهای انسانی در شعبه آن است که مدییت شعبه بتواند کارکنان تحت سرپرستی خود را در پیدا کردن طریقه‌های مؤثر همکاری و همیاری، راهنمایی و هدایت نماید. برای این منظور باید بداند که روحیه کارکنان چگونه تقویت می‌شود؟ مقاصد گروهی چگونه به وجود می‌آید؟ طرح جمعی توسط گروه چگونه تحقق می‌یابد؟ تصمیمات گروهی چگونه اتخاذ می‌شودو سرانجام ربنامه‌ها در پتو کارهای انجام شده چگونه ارزیابی می‌گردند؟ بدون این مهارتها، احتمال موفقیت مدیران شعب در کارشان بسیار کم است.
مدیران شعب و مهارت در بررسی اعتراضات و شکایات کارکنان
اعتراض در شعبه موقعی شکل می‌گیرد که کارمندی احساس کند کاری به طور غلط انجام می‌گیرد. اعتراض و شکایت هنگامی واقعیت پیدا می‌کند که کارمند درباره وجود عوامل مسبب آن بیاندیشد و عکس العمل نشان دهد. برشمردن علل گوناگون اعتراضات کارکنان، کار محالی است بخصوص که موجبات نارضایتی یک کارمند با کارمند دیگر در داخل یک شعبه با هم متفاوت است. این موجبات نارضایتی ممکن است در داخل شعبه از امر ساده ای چون نداشتن ملزومات و یا شرایط فیزیکی محیط کار شروع شود و ممکن است شامل یک سری مسائل و مشکلات مهمتری چون فراهم نساختن فررصت ارتقاء سنگین بودن وظایف محوله، عدم قدردانی از کار انجام شده، تأخیر زیاد در پاسخ اداری به تقاضی کارمند و... باشد. از نظر کارکنان، مهم این نیست که موجبات نارضایتی او در شعبه یا خارج از شعبه وجود دارد، بلکه مهم در نظر او این است که رئیس شعبه و مسئولان دیگر درباره آن چگونه عکسالعملی نشان می‌دهند. اگر برای کارکنان شعبه روشن نشود که مسئولان رسمی بانک، برای از میان برئن عوامل نارضایتی آنها اقدام جدی می‌نمایند، آن عوامل در ذهن آنان رسوخ کافی یافته و اهمیت آن از حدود معمول تجاوز می‌کند.. لذا هر گاه موجبات نارضایتی در آنان به درجه ای از شدت ربسد که کارمندی درباره آن با کارکنان دیگر به درددل بپردازد، ‌باید هوشیار بود که عامل کوچکی در حال توسعه و تبدیل شدن به یک شکایت است. اگر به درد دلها و ابراز ناراحتیها توجه نگردد،‌ طرح شکایت ضرورت پیدا می‌کند و اگر به شکایت رسیدگی فوری نشود، بصورت اعتراض درخواهد آمد. کارکنان از طریق درددل با همکاران خود نسبت به مشکلات موجود آگاهی یبشتری حاصل کرده و کوشش میکنند تا برای رفع آن اقدام لازم را به عمل آورند. رفتارهایی چون از زیر کار در رفتن، تأخیر در کار، غیبت، انتقاد آشکار یا اتهام به دستگاه اداری بانک مبنی بر قصور و اهمال،‌نمونه هایی از تصمیمات کارمند ناراضی است. نارضایتی‌های فردی کارکنان در صورت یکه برطرف نگردد، به نارضایتی‌های جمعی مبدل می‌گردد.
مدیریت شعبه می‌تواند با توجه به صورت اسامی کسانی که با عدم حضور مرتب در کارهای روزانه تأخیر یا غیبت می‌کنند ویا وظایف محوله را موقع حضور در شعبه انجام نمی‌دهند و یا با سایر همکاران و سپرده گذاران رفتاری سرد و ناخوشایند دارند و... اشخاصی را که احتمالاً از کار خویش ناراضی هستند بشناسند؛ زیرا اینها نشانه هایی از این است که مدیریت شعبه باید بلادرنگ با کسانی که چنان رفتاری دارند، به مذاکره و گفتگو بپردازد؛ چرا که این رفتارها، مقدماتی برای تعرض آشکار از قبیل اعتراض و انتقاد مستقیم است.
اقدامات اجرایی که برای رفع نارضایتی کارکنان توسط مدیریت شعبه به عمل می‌آید، نشانه ای از صداقت و صمیمیت مدیریت شعبه است. در جریان گذاشتن کارکنان از پیشرفتها و موانعی که درکار حاصل می‌شود و فراهم ساختن فرصت برای پیشنها، طریقه مؤثر برای از میان برن مشکلات خواهد بود.
رعایت مسائل زیر می‌تواند در این راستا برای مدیران شعب مفید و مؤثر واقع گردد:- رئیس شعبه در محیطی آرام و بدون مزاحمت دیگران، موضوع را با کارمند ناراضی مورد بحث و مذاکره قرار دهد. ایجاد محیطی که وضعیت روحی کارکنان در حد مطلوب و مناسب باید یکی از اساسی ترین اهداف مدیریت شعبه تلقی گردد.
گوش فرا دادن توأم با علاقه به داستان نارضایتی کارمند، ضروری و واجب است.- خونسردی و بی اعتنایی رئیس شعبه در گوش دادن به شکایت کارمند ناراضی، سبب خواهد شد که او معتقد شود که احساسش درباره بی توجهی مدیریت شعبه نسبت به امرو کارکنان قطعی و واقعی است.- برای رئیس شعبه جایز نیست که رسیدگی کار کارکنانی را که جنبه روانی و عاطفی دارند به تأخیر اندازد، زیرا در این صورت مشکل شدیدتر و حادتر خواهد شد.- اظهار علاقه و توجه رئیس شعبه به امور کارکنان نباید ظاهری و تصنعی باشد.- اگر بحث و مذاکره با کارمند درباره نارضایی او در یک جلسه پایان نپذیرفت، ‌رئیس شعبه باید موقع و محل ملاقات بعدی را برای ادامه مذاکره تعیین نماید.- هنگامی که مجموع حقایق بررسی و مشخص گردید، بر اساس منطق و با استفاده از درایت عمومی،باید راه حل مناسبی پیدا نماید.
نهایتاً، نکته ای که در امر رسیدگی به اعتراضات و شکایات کارکنان باید تجه داشت، آن است که به اصطلاح معروف«یک کوک به جا، جلی هفت بخیه ناروا را خواهد گرفت». اگر اقدامات مربوط به پیشگیری از نارضایتی‌ها مؤثر واقع نشد، باید در اتخاذ تدابیر فوری برای رفع مشکلات موجود شتاب کرد.
بسیاری از مدیران شعب بانکها مهارت انسانی خود را در طول سالیان خدمت از سرپرستان خود که آموزش مستقیم آنان را بر عهده داشتند و همچنین بر مبنای تجارب شخصی خود فراگرفته‌اند.
مدیریت شعب و مهارت در شناخت وضعیت روحی کارکنان
اگر قرار باشد تا کارکنان شعبه حداکثر قدرت و نیرو و توان کاری خود را در وظایف محوله به کار گیرند،‌مدیریت شعبه باید موجبات تشویق دیگران و بروز استعدادهای آنان را از طریق ایجاد محیطی که در آن کارکنان تمامی کوشش خود را به کار گیرند، فراهم سازد لذا مدیریت شعبه باید مسئولیت شناخت و تقویت وضعی و روحی کارکنان تحت سرپرستی خود را جزء وظایف اصلی و اساسی خود قلمداد کند. اگر چه وضعیت روحی کارکنان به امور بسیاری بستگی دارد که از حیطه قدرت مدیران خارج استولی وضع روحی آنان در موقعی در حد مطلوب سات که کارکنان احساس نمایند که مسئولین مافوق و خصوصاً مدیران شعب به عنوان مقامات مافوق بلاواسطه آنان،نسبت به حل مشکلات کاری و نظریات و آراء فردی آنان توجه لازم را مبذول می‌دارند.
وضعیت روحی مطلوب آن است که هر کارمند بداند نظریاتش در تعیین مقاصد و روشهای مربوط در سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد و وضعیت روحی مناسب آن است که چنان محیط کاری به وجود آید که افراد در آن فرصت آشنایی با یکدیگر را داشته و شخصیت فردی تک تک آنان محترم شمرده شود.
ایجاد محیطی که وضعیت وحی کارکنان در حد مطلوب باشد یکی از اساسی ترین اهداف مدیریت شعبه تلقی گردد و نخستین گام در این راه،‌ تبیین اهداف و مقاصد مشترک است و مدیریت شعبه باید توافق کارکنان را در کوشش برای مقاصد معین و مشترک و روشهای اجرایی خاص جلب و جذب نماید و باد توجه داشته باشد تا زمانی که موافقت و همفکری بین کارکنان شعبه به وجود نیاید وتا محیطی که موجبات آشنایی کارکنان با هم از طریق همفکری و همکاری و محترم شمردن شخصیت گروهی و فردی آنان، مهیا و آماده نگردد، تعارض و سرگردانی درکارها ادامه خواهد داشتوبسیاری از ناکامی هایی که برای مدیران شعب حاصل می‌گردد از عدم توجه به وضعیت روحی کارکنان تحت سرپرستی خود ناشی می‌گردد. این عدم توجه در دو زمینه اصلی: عدم شناخت وضعیت روحی کارکنان از یک طرف و عدم تقویت وضعیت روحی مناسب و مطلوب در آنان از طرف دیگر می‌باشد.