زنگها برای که به صدا در می آیند

تجزیه و تحلیل وضعیت نیروی انسانی در ایران
محمود عنبری
قرن بیستم را به تعبیری می‌توان عصر سازمانها نامید. بزرگترین تحولات در حیات بشر در دو قرن نوزدهم و بیستم روی داد. تحولاتی که در این دو قرن به وقوع پیوست؛ شاید به جرأت بتوان معادل کل دستاوردهای بشر از بدو پیدایش او در روی کره زمین تا قرن نوزدهم دانست.
استفاده بسیار زیاد بشر از منابع طبیعی باعث شد که بشر به‌‌تدریج به محدودیت منابع پی ببرد. استفاده از منابع طبیعی و پیچیده شدن فرآیند تولید، احتیاج به نیروی انسانی متخصص و کارآزموده را هر‌چه بیشتر ضروری ساخت. دو جنگ ویرانگر اول و دوم جهانی، منابع عظیم انسانی و مادی را از بین برد و جایگزین‌کردن چنین منابعی بسیار گرانبار بود.
بعد از جنگ جهانی دوم به عامل انسانی در سازمانها توجه خاصی مبذول شد؛ به‌طوری‌که دوایر و ادارات کارگزینی به‌تدریج جای خود را به مدیریت منابع انسانی دادند و انسان به عنوان عامل مهم تولید (در اصل مهمترین سرمایه هر سازمان) مطرح و جذب، نگهداری و پرورش آن از وظایف مهم مدیران منابع انسانی شد.
در این نوشتار سعی شده است تا به مقوله ناکارآیی اقتصاد منابع انسانی و نبود شایسته‌سالاری به عنوان یکی از بزرگترین چالشهای سازمانهای دولتی ایران که لطمه‌های جبران‌ناپذیری را بر روند تولید و ارایه خدمات در پی داشته است، پرداخته و زنگ خطر را برای مدیران ارشد سازمانها،‌به‌ویژه مدیران منابع انسانی به صدا درآورده و رسالت خطیر آنان را یادآور و در پایان نیز پیشنهادها و راهکارهایی نیز ارایه شده است.
انسان به عنوان یکی از عوامل تولید و خدمات عاملی کمیاب تلقی می‌شود، چرا که نیروی کار متخصص در سطح دنیا منبعی کمیاب است
اقتصاد منابع انسانی
بعد از جنگ جهانی دوم تحولات سریع اقتصادی و علمی باعث شد که بشر به فضا دست یابد. علوم پزشکی بسیار پیشرفت کند و علومی نظیر رایانه پا به عرصه وجود نهد. پیشرفت علوم از یک‌سو ناشی از تحول در اندیشه‌‌های بشر بود و از سوی دیگر به کارگیری این علوم تحولی چشمگیر در افکار، اندیشه‌ها و سطح مهارتهای فیزیکی و ذهنی بشر پدید آورد. از این دوران وضعیت نیروی انسانی نیز متحول شد، بسیاری از مشاغل از میان رفت و مشاغل جدید و نیازمند با سطح مهارتهای خاص پدید آمد و به‌این‌ترتیب اقتصاد منابع انسانی مطرح شد.
مدیران سازمانهای تولیدی و خدماتی چه انسان‌گرا و چه تولید‌گرا هم درصدد به‌کارگیری نیروی انسانی ماهر و مطلوب با هزینه مناسب و به‌کارگیری آن به‌گونه‌ای مؤثر هستند. تنها تفاوت بین این‌گونه مدیران، اولویت دادن آنها به انسان یا تولید است.
«لیونل رابینز»، اقتصاددان مشهور انگلیسی، معتقد است که: «علم اقتصاد علمی است که رفتار بشر را به صورت رابطه بین منابع و عوامل تولید کمیاب که کاربردهای مختلف دارند و هدفهای مادی بشر که نامحدودند، مطالعه می‌کند.»
به عقیدة وی، اقتصاد را می‌توان مطالعه فرآیندی بیان کرد که به موجب آن کالاها و خدمات، تولید، مبادله و مصرف می‌شوند. (4-2: 1)
انسان به عنوان یکی از عوامل تولید و خدمت (در اصل اساسی‌ترین عامل)- با وجود بیکاری در کشورهای مختلف- عامل کمیاب تلقی می‌شود، چرا که نیروی کار متخصص در سطح دنیا منبعی کمیاب است و «اقتصاد منابع انسانی» را می‌توان مطالعه فرآیندی دانست که به موجب آن دستیابی به منابع انسانی، نگهداری و به‌کارگیری آن در چرخه تولید و خدمت تحقق می‌یابد. از‌این‌رو وظیفه مدیریت منابع انسانی در سازمان بسیار خطیر بوده و چگونگی جذب، نگهداری و به‌کارگیری نیروی انسانی برای هر سازمان از اهمیت خاصی برخوردار است.
در اینجا دو دیدگاه وجود دارد که بستگی به دید مدیران هر سازمان دارد. یکی دیدگاههای سازمانهای کارمندگرا (انسان‌مدار) است که این‌گونه تلقی می‌کنند. «اگر بتوان بهترین منابع انسانی را با حقوق و مزایای مناسب و برخوردار از رفاه و آسایش فراخور شأن آنها به کار گرفت و بتوان تولید یا خدمت شایسته‌ای را عرضه کرد؛ سازمان از حیث اقتصاد منابع انسانی در سطح مطلوبی قرار دارد.»
از سوی دیگر در سازمانهای تولید‌گرا (سازمان‌مدار) این دیدگاه حاکم است که اگر بتوان بهترین منابع انسانی را با کمترین هزینه به خدمت گرفت و تولید یا خدمت شایسته‌ای را عرضه کرد، سازمان از حیث منابع انسانی در سطح مطلوبی قرار دارد.
برای مدیران سازمانها دو اصل مدنظر است؛ یکی جذب بهترین منابع انسانی و دیگری ارایه بهترین تولید یا ارایه بهترین خدمت است؛ اما تفاوت این دسته از مدیران در چگونگی تلقی آنها از انسان به عنوان یکی از عوامل تولید خلاصه می‌شود. مدیران تولید‌گرا انسان را صرفاً به عنوان یک ابزار تولید می‌نگرند و اگرچه مایلند بهترین نیروها را جذب کند و بهترین بازده را داشته باشند، اما مایل به تأمین نیازهای انسانی کارکنان خود به مفهوم واقعی نیستند،‌ در‌عوض مدیران کارمندگرا، اگرچه مایل به جذب بهترین نیروها و بهترین بازده هستند، اما عامل انسانی را فراموش نمی‌کنند و در خور شأن انسانها، نیازهای آنان را تأمین می‌کنند. از سوی دیگر سازمانهای تولید‌گرا اگر هم سعی کنند افراد را به خودشکوفایی برسانند،‌ صرفاً با هدف تولید هر‌چه بیشتر صورت می‌گیرد.
به‌هر‌حال، جذب، نگهداری و به‌کارگیری نیروی انسانی در بقا، رقابت و برتری‌جویی هر سازمان نقش مؤثری دارد. اگر مدیر سازمانی نیرویی را جذب کند و آموزش دهد، ولی نتواند وی را در سازمان نگه دارد، بی‌شک ضربه بزرگی بر پیکر سازمان وارد کرده است.
سازمانهای پویا و انسان‌گرا در زمینه نگهداری کارکنان بسیار دقیق عمل می‌کنند و از شیوه‌های مختلف مثل سبک رهبری مشارکتی، سیستم بازپیشنهادها،‌ مشارکت در سود سازمان،‌ حقوق و مزایای مناسب با سطح زندگی در جامعه،‌ مزایای حاشیه‌ای مناسب، بیمه‌های گوناگون و ... از جدا شدن افراد از سازمان جلوگیری می‌کنند.
از بعد «تحلیل‌ هزینه- منفعت» اگر سازمانی نیروی انسانی ضعیف را جذب کند و یا نیروهای جذب شده دارای شخصیت و ویژگیهای انسانی مناسب با مشاغل سازمانی نباشند، با وجود آموزش و ویژگیهای انسانی مناسب با مشاغل سازمانی نباشند،‌ با وجود آموزش و تمهیدات خاص برای نگهداری وی، مسلماً بازده مطلوب عاید سازمان نمی‌شود. در‌عین‌حال اگر سازمانی نیروهای بسیار قوی را جذب کند و در مشاغلی که در خور تخصص و ویژگیهای آنان نباشد،‌ به کار گمارد مسلماً نارضایتی شغلی آنان برانگیخته خواهد شد و از این بابت نیز سازمان با ناکارآیی مواجه می‌شود.
تحلیل هزینه- منفعت عامل اساسی در اقتصاد منابع انسانی به شمار می‌رود. تحلیل هزینه- منفعت توجه مدیران منابع انسانی را به این مهم جذب می‌‌کند که تأمین نیرو (از درون یا بیرون سازمان) به قیمت از دست رفتن چه میزان منفعت (احتمالی) در صورت تأمین نیروی دیگر و با شرایط ویژگیهای دیگر (از درون یا بیرون سازمان) است و نیز به این امر توجه دارد که چه نیرویی و با چه تخصصی برای هر شغل لازم بوده و اگر نیرویی برای تصدی شغلی در‌نظر گرفته می‌شود با چه هزینه‌ای آماده عمل در حیطه‌کاری می‌شود.
عوامل گوناگونی وجود دارد که سازمانهای اداری دولتی ایران را با ناکارآیی و نداشتن بازدهی مطلوب مواجه کرده که به شرح برخی از این عوامل می‌پردازیم.
موانع ناکارآیی در اقتصاد منابع انسانی در سازمانهای اداری ایران
وابستگی مدیران به هرم قدرت- بزرگترین ضربه‌ای که سازمانهای دولتی ایران در سالهای اخیر خورده‌اند ناشی از وابستگی مدیران به قدرت سیاسی جامعه بوده است؛ این‌گونه مدیران، مدیران همه‌فن‌حریف تلقی می‌شوند و مناصب مختلفی اعم از اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی را تجربه می‌کنند و پر‌واضح است که در این‌گونه زمینة‌ها یا حداقل در اکثر زمینه‌ها از تخصص و کارآیی لازم برخوردار نیستند.
وجود کانونهای مختلف تصمیم‌گیری در کشور- این عامل مدیران کشور را در معرض تعارض قرار می‌دهد. به‌طوری‌که مدیران بعضی از سازمانها در یک مقطع زمانی باید پاسخگوی دو یا چند درخواست متناقض باشند و در اکثر موارد از خود‌اختیاری برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری ندارند.
وجود نظام قومی- وجود نظام قومی و ارتباطات طایفه‌ای در سیستم اداری کشور باعث شده است که اگر مدیری از قوم یا طایفه‌ای مسند امور را در دست گیرد، تمام افراد قوم یا طایفة خود را بدون توجه به شایستگیها، صلاحیتها، دانش فنی و ... در مناصب مختلف بگمارد.
سوء‌استفاده‌های مالی و روابط متأثر از آن- به واسطه نبود سیستم نظارت و وجود روابط درون و برون سازمانی در انتصابات، سوءاستفاده‌های مالی فراوان باعث هدررفتن منابع مالی فراوان، سوءظن به همه مدیران و نیز روابط متأثر از این امر خواهد شد. پر‌واضح است که مدیران فاسد سعی می‌کنند افراد همپالکی خود را در رده‌های پایین‌تر سازمانی به‌کار گمارند تا هم از حمایت مادی و هم از حمایت معنوی آنان برخوردار شوند. در‌عین‌حال خود این مدیران نیز باید کسانی را که خود آنان را در این پستها گمارده‌اند، تغذیه کنند.
نداشتن اعتقاد به سیستم اطلاعاتی منسجم نیروی انسانی- نبود و نداشتن اعتقاد به سیستم اطلاعاتی منسجم نیروی انسانی باعث می‌شود نیروهای کارآمد در سازمانها شناسایی نشوند و اصلاً اعتقادی به داشتن چنین سیستم در بین مدیران دولتی نوعی تکفیر به شمار می‌رود؛ این موضوع باعث خواهد شد شایسته‌سالاری به مفهوم واقعی تحقق نیابد. در چنین سیستمی مسیر پیشرفت شغلیکارکنان مشخص و طرحها و برنامه‌های خاصی به منظور طی‌شدن این مسیر پیشرفت فراهم می‌شود.
«شیمون ال. دولان»‌ و «رندال اس. شولر» درباره برنامه‌ریزی مسیر پیشرفت شغلی و نظام پیشرفت شغلی چنین بیان می‌دارند:
«برنامه‌ریزی مسیر شغلی» تلاشی است آگاهانه از سوی فرد برای اطلاع از مهارتها، گرایشها،‌ ارزشها،‌ محدودیتها، انتخابها و دستاوردهایش و همچنین تشخیص هدفهای مربوط به شغل و تعیین برنامه‌ای برای دستیابی به این هدفها.
و «نظام پیشرفت شغلی» تلاشی است رسمی، سازمان‌یافته و برنامه‌ریزی‌شده برای ایجاد تعادل میان نیازهای شغلی افراد و نیازهای سازمان به نیروی کار. در‌واقع، فرآیندی است برای تأمین نیازهای کنونی و آتی سازمان به منابع انسانی. (387: 2)
در سیستم جامع نیروی انسانی به میزان ریزش نیرو، توسعه سازمان، تحولات اقتصادی، تحولات تکنیکی رودرروی سازمان،‌ رقبا و ... توجه شده و به تناسب چالشها و درگیریهای سازمان در هر برهه زمانی و متناسب با هر تحول، برنامه‌ریزی و به جذب، ارتقاء و آموزش کارکنان اهتمام می‌شود.
کوتاه‌بودن طول عمر مدیریت- از بزرگترین عوامل بازدارنده، در برنامه‌ریزی سازمانهای دولتی ایران،‌ کوتاه‌بودن طول عمر مدیریت است.
کوتاه بودن طول عمر مدیریت باعث شده که مدیران صرفاً به برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت روی آورند و برنامه‌هایی را اجرا کنند که بازتاب آنی داشته، اما به طور ریشه‌ای نمی‌تواند مسائل سازمان را حل کند. مهمترین علل کوتاه‌بودن طول عمر مدیریت در ایران را می‌توان چنین برشمرد:
وابستگی مدیران به جناحهای سیاسی و با توجه به ضعف و قدرت یک جناح سیاسی، مدیران تقویت، تضعیب و یا جابه‌جا می‌شوند.
ترس از سوءاستفاده مدیران
به ظاهر همه‌فن‌حریف بودن مدیران و این‌که هر مدیر می‌تواند در هر سازمانی مدیریت کند و هر‌از‌چند‌گاهی مدیران از یک سازمان به سازمان دیگر رفته و در آنجا به ظاهر به مدیریت می‌پردازند.
ناکارآیی در مدیریت و مجبور شدن به جابه‌جایی مدیر،‌که خود ناشی از بی‌توجهی به شایسته‌سالاری است.
متناسب نبودن تحصیلات و تخصصها یا پستها- یکی دیگر از عوامل ناکارآیی در اقتصاد منابع انسانی، متناسب نبودن تحصیلات و تخصصها با پستهای سازمانی بوده است، به‌طوری‌که افراد نه‌تنها در مشاغل نزدیک به تخصص و تحصیلات خود قرار نمی‌گیرند، بلکه گاهی تا 180 درجه با تحصیلات و تخصص آنها (در صورت وجود) متفاوت بوده و پر‌واضح است که کاری که به دست کاردان سپرده نشود چه عاقبتی خواهد داشت.
نبود عدالت استخدامی ومناسب نبودن آزمونها و مصاحبه‌های استخدامی- یکی از ویژگیهای نظام مدیریتی ناکار‌آمد، بی‌توجهی به عدالت استخدامی بوده، در چنین سیستمی افرادی که با مسئولان سازمان نسبتی دارند، بدون داشتن صلاحیتهای لازم (فنی، تخصصی، تحصیلی، اخلاقی) به استخدام سازمان درمی‌آیند و افراد کارآمد و دارای صلاحیت از پیوستن به سازمان محروم می‌شوند. از حیث آزمونهای استخدامی نیز سازمانها با آزمونهای نامرتبط با شغل، افراد را مورد ارزیابی قرار می‌دهند و در مصاحبه‌ها تنها به ارزیابی سطحی افراد می‌پردازند و خطای «هاله‌‌ای» (توجه خاص در اول مصاحبه تنها به یک بعد از شخصیت مصاحبه‌شونده) در اکثر مصاحبه‌های استخدامی به چشم می‌خورد.
اگر مدیر سازمانی نیروی انسانی را جذب کند و آموزش دهد، ولی نتوانند او را در سازمان نگه دارد، به سازمان ضربه بزرگی وارد کرده است
تبعیض‌‌های جنسی- یکی دیگر از ویژگیهای ناکارآمدی در اقتصاد منابع انسانی در ایران، تبعیض جنسی بوده و بسیاری از سازمانها در استخدام کارکنان تبعیض جنسی را اعمال می‌کنند و این امر با توجه به وجود نیروهای کارآمد در بین جنسیت مورد تبعیض، طبیعتاً سازمان را از وجود افراد باصلاحیت از این حیث، محروم می‌سازد، همچنین هنگام واگذاری پستها، در شرایط مساویف بین جنسیتها نیز این تبعیض اعمال می‌شود.
متناسب نبودن حقوق و مزایا با سطوح زندگی در جامعه- بی‌توجهی به حقوق و مزایای کارکنان باعث دلسردی آنان می‌شود و سازمان را با ناکارآیی، با توجه به بی‌انگیزه بودن کارکنان مواجه می‌سازد. عامل دیگری که از این لحاظ سازمان را دچار آسیب می‌کند، سوءاستفاده‌های مالی و تقویت پدیده رشوه‌خوای است.
نبوده آموزشهای کارا و مؤثر برای مشاغل- نبود آموزش کارا و مؤثر برای تصدی مشاغل از دیگر موانع کارآیی اقتصاد منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایراناست. شیوه‌های آموزشی و محیطهای آموزشی بسیار قدیمی بوده و از ابزار آموزشی مناسب نیز بهره ای برده نمی‌شود. این امر باعث شده که کارکنان بعد از تصدی مشاغل با بحران و تنش روحی مواجه شوند و تمایلی به قبول مسئولیت برای مشاغل بالاتر نداشته باشند.
ریزش نیروی انسانی متبحر و عدم جایگزینی- ریزش نیروی انسانی (بازنشستگی- بازخرید، استعفاء، اخراج و ...) منجر و عدم جایگزینی چنین نیرویی که مدتها برای آن سرمایه‌گذاری شده، سازمان را با خلأ نیروی انسانی متخصص مواجه می‌سازد و در‌نتیجه لطمه‌های بیشماری را به آن وارد می‌کند، که برای جلوگیری از این امر توجه به سیستم اطلاعاتی جامع نیروی انسانی کاملاً ضروری است.
بی‌توجهی به بازار کار داخلی در سازمان- بی‌توجهی به بازار کار داخلی در سازمانها و جذب افراد از خارج از سازمان (با توجه به وجود افراد مورد‌نیاز در درون سازمان) دو ضربه اساسی بر پیکر سازمان وارد می‌سازد: اول اینکه جذب نیرو از خارج از سازمان با توجه به بودن همان نیرو در درون سازمان باعث می‌شود که کارکنان واجد شرایط دچار نارضایتی شغلی شدید شوند و تجربه آنان نیز نادیده گرفته شود. دوم این‌که جذب نیرو از خارج از سازمان باعث می‌شود که سازمان از نیروهای خود به‌گونه‌ای بهینه استفاده نکند و برای یک تخصص، دو یا چند کارمند واجد‌شرایط در سازمان وجود داشته باشد که برخی از آنان را در مشاغل پایین به‌کار گرفته‌اند.
بی‌توجهی به نیازهای روحی کارکنان- بی‌توجهی به نیازهای روحی کارکنان باعث می‌شود که افراد اوقات فراغت خود را بیهوده هدر داده و از نظر روحی آمادگی لازم را برای روزهای کاری نداشته باشند. مانده مرخصی کارکنان در سازمانهای مختلف ایران نشان می‌دهد که افراد تمایلی به رفتن به مرخصی نداشته، چرا که هم هزینه مسافرت و رفتن به مراکز سیاحتی را ندارند و هم مراکز مناسبی برای گذراندن اوقات فراغت کارکنان و خانواده‌هایشان وجود ندارد.
بی‌توجهی به نیازهای روحی کارکنان باعث بروز بیماریهای مختلف جسمی- روانی مثل افسردگی، بیماریهای قلبی، پرخاشجویی، سردردهای مزمن، ناراحتیهای معده و ... شده و در پاره‌ای موارد حتی کانون خانواده‌های کارکنان را متلاشی کرده است.
نبود معیارهای واقعی برای انتصابات و به ظاهر بروز پدیده قحط‌الرجال در سازمانها- نبود معیارهای شغلی مناسب در انتصاب باعث می‌شود که ظاهراً پدیده قحط‌الرجال را در سازمانها داشته باشیم. این امر به واسطه نداشتن تعریف درستی از واژه صلاحیت است که اغلب کسانی که به بررسی صلاحیت دیگران می‌پردازند، خود دارای صلاحیتهای لازمه نیستند.
ترس از دست دادن جایگاه سازمانی- بعضی از مدیران به خاطر ترس از دست دادن جایگاه سازمانی خود، سعی در جلوگیری از بالندگی افراد نخبه دارند و نه‌تنها آنها را در جایگاه سازمانی مناسب قرار نمی‌دهند، بلکه سعی در فراری دادن آنان از سازمان داشته و به لطایف‌الحیل از پرورش آنان برای قبول تصدی مشاغل سازمانی جلوگیری می‌کنند.
نبود واحدهای تحقیق و توسعه- نبود واحدهای تحقیق و توسعه باعث می‌شود که سازمانهای اداری ایران نتوانند همسو با تحولات جهانی پیش بروند و نتوانند رقبا را به خوبی ارزیابی کنند و نیازهای آتی سازمان را تشخیص دهند. مجموعه این عوامل باعث می‌شود که نوآوری در سازمان رخت بربندد.
بی‌توجهی به مراحل زندگی سازمان و لزوم تجدید حیات در سازمان- سازمان روزی متولد شده، رشد می‌کنند و روزی از بین می‌روند. برخی سازمانها می‌‌توانند با یک نوع نورویشی به تجدید حیات بپردازند و به عنوان یک نهاد (سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و یا اقتصادی) در جامعه به فعالیت بپردازند.
سازمانها چهار مرحله تکاملی را طی می‌کنند که در هر مرحله وضعیت نیروی انسانی، سبک مدیریت، دیوانسالاری، سیستم کنترل و پاداش و ساختار سازمانی متفاوت خواهد بود. این چهار مرحله عبارتند از: خلاقیت، اشتراک مساعی، رسمی شدن و تجدیدحیات.
به‌هر‌حال تشخیص این‌که سازمان در چه مرحله‌‌ای است، به‌عهده مدیریت عالی سازمان بوده و متناسب با آن مدیریت منابع انسانی باید برنامه‌ریزی مناسب نیروی انسانی را در‌نظر داشته باشد.
بی‌توجهی به مقوله تناسب شغل یا شخصیت- نظریه معروف «جان هالند» درباره تناسب شغل با شخصیت، براین‌اساس است که رغبت با علاقه فرد (با فرض این‌که آن نشان‌دهنده شخصیت فرد باشد) با محیط کارش متناسب است.
این محقق با ارایه شش نوع شخصیت، پیشنهاد می‌کند که رضایت شغلی و میل به ترک شغل به درجه‌ای بستگی دارد که فرد می‌تواند به صورتی موفقیت‌آمیز شخصیت خودرا با یک محیط شغلی وفق دهد.
هر‌یک از این شش نوع شخصیت مناسب محیط شغلی خاص خود است. این شش نوع شخصیت عبارتند از:
واقع‌گرا، کاوشگر، اجتماعی، سنت‌گرا، سوداگرا و هنر‌گرا. (161: 3)
در‌مورد مقوله تناسب شغل با شخصیت به جرأت می‌توان گفت که در ایران کمترین سازمانی به این مهم توجه داشته و یک فرد ممکن است نتواند تا آخر عمر کاری خود با شغلش عجین شود. بی‌توجهی به این امر نه‌تنها کارآیی فرد را پایین آورده، بلکه همواره خود و مسئولان سازمان را مورد سرزنش قرار می‌دهد و ممکن است دچار بیماریهای ناشی از شغل شود.
پیشنهادها و راهکارها
به‌ منظور دستیابی به وضعیتی بهینه از لحاظ اقتصاد منابع انسانی چند پیشنهاد به شرح زیر ارایه می‌شود:
شکل‌گیری مدیریت مادر در سطوح کشور- همان‌گونه که به صنایع مادر برای ایجاد صنایع کوچک معتقدیم، با شکل‌گیری مدیریت مادر (همانند سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور) باید زمینه پرورش مدیران در سطوح کلان در کشور فراهم شود و در سطح خرد با به‌کار‌گماری مدیران مدیر‌پرور سازمانها را از وجود مدیران شایسته غنی کنیم.
شایسته‌سالاری به مفهوم واقعی.
بالندگی سازمانی و شکوفایی استعدادهای کارکنان.
اعتقاد به این‌که در بین کارکنان نیز افراد نخبه وجود دارد و سعی در شناسایی و به‌کار‌گیری مناسب آنها.
ایجاد سیستم باز‌پذیرش پیشنهادها و تشویق کارکنانی که پیشنهادهای مناسب ارایه می‌دهند و تشویق افرادی که انتقاد سازنده دارند.
اقدامات رفاهی از‌جمله احداث مسکن توسط سازمانهاو واگذاری آنها به صورت اقساطی به کارکنان.
ایجاد سیستم جامع اطلاعات نیروی انسانی و برنامه‌ریزی زمان‌بندی شده برای ارتقای سطح علمی کارکنان با توجه به آگاهی از میزان ریزش نیرو و نیازهای آتی سازمان به سطوح مختلف شغلی.
افزایش طول عمر مدیریت.
پاسخگو بودن مدیران.
10ی‌درنگ کردن و یا از میان بردن نقش گروههای غیر‌رسمی در انتصابات سازمانی.
11- بازنگری در آزمونها و مصاحبه‌های استخدامی، شیوه انتصابات کارکنان و اعمال عدالت استخدامی.
12- به‌کار‌گماری افراد متناسب با شخصیت، تخصص و تحصیلات آنان.
13- تناسب حقوق و مزایا با سطوح زندگی در جامعه.
14- آموزش کارکنان و پرورش مدیران‌ (به شکل اثر‌بخش)
15- توجه به بازار کار داخلی سازمان (در صورت وجود کارکنان مناسب و درون سازمان)
16- توجه به نیازهای روحی کارکنان (برگزاری تورهای سیاحتی برای کارکنان و خانواده‌های آنها و ...)
17- ایجاد واحدهای تحقیق و توسعه
18- توجه به مراحل زندگی سازمانی و در صورت لزوم تجدید حیات در سازمان و تغییر ساختار و برنامه‌ریزی نیروی انسانی متناسب با این تغییر.
منابع و مآخذ
تفضلی، فریدون. اقتصاد کلان (نظریه‌ها و سیاستهای اقتصادی). تهران: نشر نی، 1366.
دولان شیمون ال- شولر، رندال اس. مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی. ترجمه محمد‌علی طوسی- محمد صائبی- تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1375.
رابینز، استیفن پی. مدیریت رفتار سازمانی. جلد اول، ترجمه علی پارسائیان- سید محمد اعرابی- تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، 1374.