ارزیابی دوسویه

مقدمه:
سیستمهای ارزشیابی از مهمترین سیستمهای درون سازمانی در سازمانهای امروزی به شمار میروند. مدیران منابع انسانی میکوشند با ارزشیابی مکرر، عوامل کارایی و شاخصههای متناسب با فرهنگ سازمانی را در افراد بسنجند. این امر در مورد کارکنان بیشتر معمول بوده و مدیران، کارکنان را مورد ارزشیابی قرار میدهند، اما معمول نیست که کارکنان مدیران را ارزشیابی کنند.
سبک رهبری، میزان مشارکت کارکنان در تصمیمگیریها، توجه به خواستگاه رفاهی، شخصیتی و اجتماعی کارکنان از جمله امور مورد علاقه زیردستان بوده که برمبنای آن میتوانند مدیران را ارزشیابی کنند و این ارزشیابیها مورد استفاده و تحلیل نقادانه مدیران ارشد در سازمان قرار گیرد و سنجش عملکرد مدیران ارشد نیز مورد تحلیل نمایندگان سهامداران قرار گیرد. طرح چنین موضوعی اگر چه میتواند جنجالبرانگیز باشد؛ اما ضرورتی اجتنابناپذیر بوده و دیر یا زود هر سازمانی باید به آن تن در دهد.
فرآیند سازمانی و بایستگی ارزشیابی
کارایی و اثربخشی از شاخصهای مهم هر سازمان به شمار میرود و سازمانی را که در این زمینه در سطح بالایی قرار دارد، سازمانی با «بهرهوری بالا» مینامند. عوامل متعددی در فرآیند تولید و ارایه خدمت در هر سازمان دخیل است که شامل: نیروی انسانی (ماهر، نیمه ماهر و غیر ماهر)، مواد اولیه، سرمایه، ساختمان، خلاقیت و اندیشههای نو، فنآوری و... است و طی بازخوردی که از سیستم تولید و ارایه خدمت در بخش غیرانسانی فرآیند تولید صورت میگیرد، انحرافات احتمالی اصلاح وسعی میشود تولید در راستای هدف تعریف شده قرار گیرد.
در مقوله نیروی انسانی این بازخودگیری به سادگی میسر نیست، انسان موجودی بسیار پیچیده است و رفتار سازمانی وی ارایه تحت تأثیر عوامل متعدد خانوادگی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، سازمانی و... است و به سادگی رفتارهای مورد نظر سازمان در افراد شکل نمیگیرد. سازمانها طی فرآیند «اجتماعی کردن» کارکنان تازهوارد را با الگوهای رفتاری و هنجاریهای مورد قبول سازمان و به طور کلی با فرهنگ سازمان آشنا میکنند. به هر روی ارزیابی رعایت هنجارها و الگوهای رفتاری سازمانی باید به شکلی انجام شود و این ارزیابی از دید سنتی به صورت یکسویه انجام میگیرد (ارزیابی مدیران از کارکنان). روابط هماهنگ کاری میان کارکنان و مدیریت برای سازمان جایگاهی بسیار مهم دارد. در گذشته موضع هر یک از طرفین نسبت به دیگری خصمانه و مبتنی بر برد و باخت بوده است؛ اما اگر مؤسسات بخواهند در صحنه ملی و بینالمللی پایدار بمانند باید این حالت از میان برود.
برای رسیدن به موفقیت بلندمدت، نیروی کار و مدیریت باید راههای تأمین نیازها و خواستهای یکدیگر را بیاموزند؛ نه این که آنها را نادیده انگارند. به این ترتیب، هر دو طرف میتوانند همزمان به دو هدف دست یابند:
1) افزایش بهرهوری و 2) بهبود و کیفیت زندگی شغلی. در شرایط کنونی که آکنده از نیازها و خواستههاست، راه دیگری وجود ندارد.
تحول در افکار، اندیشهها و انتظارات کارکنان از یک سو و سبک رهبری، شیوههای تصمیمگیری، برنامهریزی و کنترل مدیران از سوی دیگر، این امر را میطلبد که کارکنان نیز مدیران را مورد ارزیابی قرار دهند.
اگر روند ارزیابی به عنوان امری دوسویه مدنظر قرار گیرد، همانگونه که نتایج ارزشیابی کارکنان را میتوان برای اصلاح ضعفهای آنان به کار برد؛ ارزشیابی مدیران توسط کارکنان نیز نتایج مثبتی را برای اصلاح شیوههای مدیریت در پی خواهد داشت.
مکانیزم و شیوههای ارزشیابی
برای ارزشیابی کارکنان معمولاً روشهای مختلفی و در برهههای زمانی متفاوتی اعمال میشود. ارزشیابی مدیران نیز میتواند به شیوهها و در زمانهای مختلف انجام گیرد. برخی از شیوهها و مقاطع زمانی ارزشیابی کارکنان عبارتند از:
ارزشیابی هنگام گزینش و به کارگماری: در این شیوه معمولاً متقاضیان شغل به دو گونه مورد ارزشیابی قرار میگیرند که عبارتند از: روش آزمونهای نوشتاری و مصاحبه حضوری.
ارزشیابی هنگام آموزش (ارزشیابی غیرمستمر): در این روش کارکنان توسط واحد آموزش سازمانی یا برون سازمانی مورد ارزیابی قرار میگیرد و نتایج آن برای درج در پرونده کارکنان و به منظور اهداف زیر انجام میگیرد:
الف) بازخورد گرفتن از سیستم آموزشی و محک زدن به این که آموزشهای ارایه شده در سازمان یا خارج از سازمان به چه میزان مؤثر بوده است.
ارزشیابی عملکرد کارکنان (ارزشیابی مستمر): مقاصد ارزشیابی عملکرد را میتوان چنین ترسیم کرد:
مقاصد ارزشیابی عملکرد
بازخورد
بهسازی
پژوهش
ترفیع
آموزش
انتقال
اخراج
تعلیق
حقوق و دستمزد
برنامهریزی
مأخذ جدول: (1:295)
معمولاً چهار روش اساسی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد:
الف) استانداردهای مقایسهای: روشهای مقایسهای متعددی وجود دارد که در همه آنها یک فرد با فرد دیگر مقایسه میشود که برخی از آنها عبارتند از:
رتبهبندی مستقیم: سرپرست، کارکنان خود را برمبنای ترتیب تقدمی از بهترین تا بدترین ردهبندی میکند و این کار معمولاً بر پایه عملکرد کلی صورت میگیرد.
رتبهبندی متناوب: این امر طی چند مرحله انجام میگیر و نخست بهترین فرد را در بالای فهرست و ضعیفترین فرد را در پایین فهرست قرار داده و سپس بهترین و بدترین را از میان افراد برگزیده و با ادامه این کار موقعیت میانی فهرست در انتهای کار پر میشود.
مقایسه زوجی: روشی است که به وقت بیشتری نیاز دارد، اما اطلاعات بهتری به دست میدهد. در این روش، هر بار یک فرد با فرد دیگری برمبنای یک معیار یا استاندارد به خصوص یا برمبنای عملکرد کلی مقایسه میشود. در این مقایسه، بهترین فرد کسی است که بیشترین تعداد مقایسههای دلخواه را داشته باشد.
توزیع اجباری: در این روش به جای یک عامل چندین عامل مورد توجه قرار گرفته و ارزیاب باید به هر عامل فقط نسبت معینی از کارکنان را به هر کدام از دستهها تخصیص دهد.
ب) استانداردهای مطلق (کمی و کیفی): در این روش عملکرد هر یک از کارکنان به طور مستقل و برمبنای چندین جنبه عملکردی سنجیده میشود که شامل:
گزارش مشروح: با این روش ارزیاب میتواند نقاط قوت و ضعف ارزیابیشونده را تشریح و راههایی را برای بهبود عملکرد وی پیشنهاد کند. این گزارشها ساختار خاصی ندارند و میتوانند از نظر اندازه و میزان درج جزئیات گوناگون باشند.
رویدادهای حساس: در این شیوه ارزیاب سوابقی را که در عملکرد شغلی زیردستان بسیار اثربخش یا غیر اثربخش است مشاهده و ثبت میکند.
فهرست راهنما (چک لیست): میتوان با استفاده از روش رویدادهای حساس فهرست راهنمای توزین شده تهیه کرد. ارزیابان آشنا با شغل میتوانند پس از گردآوری شماری از رویدادهای حساس به کمک سرپرستان و متخصصان به تنظیم فهرست مذکور بپردازند. ارزیاب باید صرفاً هر رویدادی را که فرد در آن نقش دارد علامت بزند. چنین فرمی میتواند شامل درجاتی مبتنی بر تواتر عملکرد باشد (مانند، «همیشه»، «اغلب»، «به ندرت») تا ارزیاب درجه تواتر را برای هر فرد علامت بزند. این روش در وقت ارزیاب صرفهجویی میکند و یک امتیاز نهایی به دست میدهد. ولی ارزیاب اهمیت نسبی هر رویداد را نمیداند. این امر ایجاد بازخورد را برای وی مشکل میکند.
رای کاهش خطای گرایش به ارفاق در ارزیاب (به همه امتیاز بالا دادن) و ارایه روشی که بتواند مقایسه عینیتری را میسر کند، فرم انتخاب اجباری تهیه میشود. این روش از آن رو با روش فهرست راهنما تفاوت دارد که ارزیابان را وادار میکند تا از میان دو عنصر توصیفی، عنصری را برگزینند که زیردست را بهتر ارزیابی میکند. این دو عنصر توصیفی به گونهای در کنار یکدیگر قرار میگیرند که از لحاظ مطلوبیت برابرند، ولی از نظر ارتباطی که با شغل دارند متفاوتاند. با استفاده از این فرم خطای گرایش به ارفاق به حداقل میرسد و روایی و پایایی افزایش مییابد.
ج) روشهای کمی: افزون بر فنون کیفی، شیوههای کمی نیز وجود دارند. در فنون کمی ارزیاب به جای این که فقط مشخص کند که آیا ارزیابیشونده ویژگی یا رفتار خاصی را دارد یا خیر، باید مقیاسهای عددی معینی را برای نشان دادن درجة ویژگی یا رفتار مذکور در نظر بگیرد. سه روش را میتوان در زمرة فنون کمی برشمرد:
مقیاس درجهبندی نموداری (شیوه سنتی): این روش مرسومترین شیوه ارزشیابی عملکرد است، فرمهایی که برای شیوه سنتی به کار گرفته میشود بر حسب تعداد جنبههای عملکرد، انواع مختلفی دارند. ویژگیهایی که همواره در این فرمها به کار گرفته میشوند، عبارت است از «پرخاشگری»، «آزادگی»، «بلوغ عقلی» و «احساس مسئولیت».
مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار: هدف از تدوین این شیوه ارایه نتایجی است که کارکنان بتوانند بر پایه آنها عملکرد خود را بهبود بخشند. هدف دیگر این است که سرپرستان بتوانند راحتتر بازخوردها را بر پایه اصطلاحهای رفتاری ایجاد کنند. نخستین گام در تدوین شیوه مقیاس رفتاری، گردآوری رویدادها و نشانههایی است که رفتار شایسته، متوسط و ناشایست را برای هر یک از جنبههای شغل توصیف میکنند، مانند آنچه در روش رویدادهای حساس در تحلیل شغل صورت میگیرد. سپس این رویدادها در قالب ابعاد یا مقولههای کلی شغل دستهبندی میشوند (مثلاً، توانایی در اداره امور و یا مهارتهای ارتباطی). هر یک از این مقولهها به منزله معیاری است که برای ارزشیابی کارگزار مورد استفاده قرار میگیرد. از سوی دیگر، فهرست رویدادهای حساسی را که به هر مقوله مربوط میشود تهیه میکنیم. با این مجموعه از معیارهای مبتنی بر رفتار شغلی و گزینههای توزین شده، زیردستان به وسیله فرمی ارزشیابی میشوند که نسبتاً خالی از ابهام، قابل درک و توجیهپذیر و ساده است.
مقیاس مشاهده رفتار: شیوهای است که از محدودیتهای روش مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار به دور است و در عین حال برتریهای خود را دارد. دو شیوه اخیر مشابه یکدیگرند جز در زمینه تدوین مقیاسها یا ابعاد، چارچوب مقیاس سنجش و نحوه امتیازدهی. در مورد مقیاس مشاهده رفتار، تحلیل آماری برای تعیین آن دسته از رفتارها یا رویدادهای حساسی به کار گرفته میشود که به روشنی میتوانند ارزیابی شوند و عملکرد اثربخش را از غیر اثربخش متمایز کنند.
روش مقیاس مشاهده رفتار مزایایی دارد که اساسیترین آنها عبارتند از:
بر پایه تحلیل نظاممند شغلی استوار است.
عناصر و مبانی رفتاری در آن به روشنی بیان شده است.
در مقایسه با بسیاری از شیوههای دیگر ارزشیابی، همکاری و مشارکت کارکنان را در تدوین و تنظیم جنبههای شغلی (از طریق شناسایی رویدادهای حساس در تحلیل شغل) میسر و در نتیجه تفاهم و پذیرش از سوی آنان را تسهیل میکند.
برای ایجاد بازخورد عملکرد و بهسازی مفید است، زیرا در مورد هر معیار یا جنبه شغلی میتوان هدفهای خاصی را بر پایة نشانههای رفتاری (رویدادهای خاص) به امتیازهای عادی (ارزیابیها) مرتبط کرد.
د) روشهای مبتنی بر هدف: این روشها برای مشاغل مدیران به کار میروند و عمدهترین آنها عبارتند از:
ارزشیابی برمبنای هدفها: شاید مرسومترین روش برای ارزشیابی مدیران باشد. شهرت این روش از همخوانی آن با ارزشها و بینشهای افراد سرچشمه میگیرد (مثلاً این عقیده که آنچه اهمیت دارد این است که مردم برای کاری که انجام میدهند، پاداش بگیرند). دلیل دیگری که به مدیریت هدفنگر شهرت بخشیده است آن است که میتواند موجب یکپارچگی بیشتری در دستیابی به اهداف فردی و سازمانی شود و این احتمال را که مدیران به کار نامرتبط با هدفهای سازمان خواهند پرداخت، کاهش دهد. جوهر مدیریت مبتنی بر هدف را میتوان در چهار گام توصیف کرد:
گام نخست تعیین هدفهایی است که هر فرد باید به آن نایل شود. در بسیاری از سازمانها سرپرستان همراه با زیردستان خود به تعیین هدفها میپردازند. این هدفها میتوانند به نتایج دلخواهی که باید به آنها دست یافت یا به وسایل و فعالیتهایی که برای دستیابی به این هدفها لازم است یا هر دو اشاره داشته باشند.
گام دوم شامل تعیین زمانی است که طی آن زیردست باید به آن هدفها نایل شود. کارکنان میتوانند حین کار با آگاهی از آنچه باید انجام شود، براساس کارهایی که از پیش انجام شده و سرانجام، کاری که نیمه تمام مانده است وقت خود را تقسیم کنند.
گام سوم مقایسهای است بین مقدار کار انجام شده و هدف از پیش تعیین شده. در اینجا ارزیاب دلایل دست نیافتن به هدف تعیین شده و یا فراتر رفتن از آن را جستجو میکند. این گام به تعیین نیازهای احتمالی آموزشی کمک میکند. در عین حال سرپرست را به شرایطی که ممکن است بر عملکرد زیردست اثر بگذارد، بدون آن که زیردست کنترلی بر آنها داشته باشد، آگاه میکند.
گام نهایی شامل تصمیمگیری درباره هدفهای تازه و راهبردهای احتمالاً جدید برای دستیابی به هدفهایی است که پیشتر به دست نیامدهاند. کسانی که در رسیدن به هدفهای تعیین شده موفق بودهاند، مجاز هستند در مراحل بعدی در فرآیند هدفگذاری، مشارکت بیشتری داشته باشند.
اگر چه استفاده از هدفها در ارزیابی مدیران و برای برانگیختن عملکرد آنها مؤثر است، اما همیشه دستیابی به تمام جنبههای مهم شغل به صورت بازده میسر نیست، اما ممکن است طرز انجام دادن کار (رفتار شغلی) از همان اهمیت بازده برخوردار باشد. برای مثال، شاید برای سازمانی زیانبخش باشد اگر مدیر با وسایل غیراخلاقی و غیرقانونی به هدفهای خود دست یابد و حتی اگر مقیاس بازدهی بتواند به جوهره شغل دست یابد، باز هم باید به تعیین هدفهایی اندیشید که برای تمام مدیران به طور یکسان دشوار است و دشواری آنها به اندازهای است که آنان را برانگیزد.
از آنجا که مدیریت مبتنی بر هدف به مثابه چیزی بیش از یک روش ارزشیابی عملکرد به کار میرود (چرا که وقتی کارکنان در جلسات تعیین هدف شرکت میکنند، خود نوعی ابزار انگیزشی به شمار میآید)، لازم است مطمئن شویم هدفهایی که مورد توافق قرار میگیرند تابعی از مهارتها، دانش و تواناییهای کارکنان هستند. در غیر این صورت، ممکن است اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف غیرمولد و یأسآور باشد.
روش استاندارد کار: روشی است شبیه مدیریت مبتنی بر هدف که مقیاسهای عملکرد مستقیمتری به کار میبرد و غالباً برای کارکنان غیرمدیر مورد استفاده قرار میگیرد. در این روش سازمانها به جای این که در مورد استانداردهای عملکرد و هدف با کارکنان به مذاکره بپردازند، استاندادرها را بر پایه تجربههای گذشته (آنچه بیشتر در شغل مور ارزیابی، انجام نشده است)، دادههای به دست آمده از زمانسنجی و نمونهگیری از کار تعیین میکنند. برای تهیه دادههای زمانسنجی کار، اطلاعاتی درباره این که در چه مدت یک متصدی میتواند، وظیفه معینی را در شرایطی معین به پایان برساند، گردآوری میشود (برای مثال، چقدر طول میکشد تا یک منشی یک نامه اداری را در دفتر کاری که میزان قطع شدن عمل تایپ به دلیل رفت و آمد مراجعان و زنگ تلفن در حد معمول است، تایپ کند). چنانچه از ویژگیهای منحصر به فرد شغل چشمپوشی کنیم، میتوانیم دادههایی را بیشتر جنبه تکراری دارند برای برقراری معیارها و هدفها به کار ببریم. اگر چه شیوه ارزیابی دادههای استاندارد از زمانسنجی کار مؤثرتر است (چرا که اگر مقتضیات شغل مهم باشند، لازم نیست هر یک از آنها را مورد بررسی قرار دهیم)، ولی دادههای استاندارد ممکن است نتایج غیرعملی به دست دهند. زمانسنجی و دادههای استاندارد در مورد مشاغلی مفیدند که نسبتاً تکراری و غیرپیچیدهاند. در مورد مشاغلی که کمتر تکراری و بیشتر پیچیده هستند، شیوه نمونهگیری از کار مناسبتر است. با استفاده از این شیوه میتوان مشخص کرد که کارکنان چگونه وقت خود را برای فعالیتهای مختلف تقسیم میکنند.
معایب روش استاندارهای کار را میتوان در وقتگیر بودن، پرهزینه بودن و نیاز داشتن به همکاری برای تهیه و تدوین آن خلاصه کرد. گاهی همکاری متصدی شغل مورد نیاز است و بدون این همکاری، دادههای به دست آمده معتبر و اعتمادپذیر نیستند. آنچه متصدی شغل انجام میدهد (یعنی اجزای اصلی نمونهگیری کار) ممکن است به جای این که نشاندهنده آن چیزی باشد که اهمیت دارد و او باید آنها را انجام دهد، حاکی از وظایفی باشد که خود وی انجام دادن آن را دوست دارد و یا به انجام دادنش بیمیل است. ممکن است بتوان بر ماهیت عملکرد شغلی، به آن گونه که در مدیریت مبتنی بر هدف میسر است، از طریق استانداردها و هدفهای ثابت به طور کامل دست یافت. افزون بر این، اگر چه امکان دارد استانداردهای ثابت مسیر روشنی را برای کارکنان مشخص کند و هدفها نیز برانگیزنده باشند، ولی شاید رقابت نامطلوبی را میان افراد برای دستیابی به استانداردها و هدفهایشان پدید آورد. این روش تنها زمانی برانگیزنده خواهد بود که رقابتها پیامد نامطلوب نداشته باشد و کارکنان نخواهند در فرآیند معیارگذاری و هدفگذاری مشارکت داشته باشند.
هـ ـ روش ارزشیابی شاخص مستقیم: تفاوت این روش به سه روش یاد شده، به طور اساسی در چگونگی سنجش عملکرد است. سه روش یاد شده جز روش مبتنی بر هدف، متکی به ارزشیابیهایی هستند که فرادست از زیردست به عمل میآورد. از این رو، ذهنیت تا اندازهای بر آنها حاکم است. اما در روش شاخص مستقیم، عملکرد کارکنان بر پایه معیارهای عینی و غیرشخصی همچون میزان بهرهوری، غیبتها و جا به جاییها ارزیابی میشود. برای مثال، ممکن است عملکرد یک مدیر را برمبنای جا به جاییها (انتقالها) و غیبتهای کارکناش ارزیابی کنند. در مورد کارکنان غیر مدیر نیز میتوان به میزان بهرهوری آنان روی آورد. مقیاسهای بهرهوری را میتوان به صورت کمی و کیفی درآورد. مقیاسهای کیفی شامل تعداد ضایعات، شکایات مشتریان و تعداد اقلام یا قطعههایی است که به طور ناقص تولید شده است و مقیاسهای کمی شامل: تعداد کالای تولید شده در ساعت، سفارشهای جدید از سوی مشتریان و میزان فروش است. (318-1:299)
ارزشیابی مرتبط با ارتقای سازمانی: کارکنان هنگام ارتقا و احراز منصبهای سازمانی نیز مورد ارزشیابی قرار میگیرند که ممکن است از طریق بررسی پرونده شغلی و یا مصاحبه حضوری و یا ترکیبی از این دو انجام گیرد و این بخش از ارزشیابی یکی از حساسترین برهههای ارزشیابی در طول زندگی کاری کارکنان به شمار میرود. اغلب کارکنانی که احساس تبعیض در سازمان داشته، رفتار تبعیضآمیز را در این بخش از ارزشیابیها تجربه میکنند.
ارزیابی کارکنان از مدیران
روشهایی که شرح داده شد، بر این اساس استوار است که مدیران و سرپرستان، کارکنان را چگونه ارزیابی کرده و باید ارزیابی کنند و یا خود مدیران و سرپرستان چگونه توسط بالادستیها ارزیابی میشوند؛ اما نکته بحثبرانگیز، ارزیابی مدیران از سوی کارکنان است. اهداف و نتایج حاصل از ارزیابی دوسویه (ارزیابی کارکنان از سوی مدیران و ارزیابی مدیران از سوی کارکنان) را میتوان در چنین الگویی نشان داد:
بسیاری از مدیران چنین میاندیشند که رفتار آنها کاملاً معقول، عملکردشان مثبت و از حیث رهبری کاملاً مقبول زیردستان و فرادستان هستند، اما در واقع چنین نیست.
مدیران به دو صورت جذب سازمانها میشوند:
به عنوان کارمند به استخدام سازمان درمیآیند و مراحل ترقی سازمانی را در چرخه زندگی سازمانی طی میکنند.
به عنوان مدیر به استخدام سازمان در میآیند. بسته به این که مدیران چگونه جذب سازمان شدهاند، شیوههای رفتاری و عملکرد متفاوتی از خود نشان خواهند داد. زیردستان معمولاً انتظار بیشتری از مدیرانی که همانند آنان بوده و اکنون به مشاغل مدیریتی دست یافتهاند، داشته و از آنان انتظار دارند مدیران کارمندگرا باشند. به هر حال ارزیابی مدیران از سوی کارکنان میتواند عاملی برای تعدیل رفتارهای خودسرانه، رویههای تبعیضآمیز، بهبود شیوههای تصمیمگیری، تغییر در سبک رهبری، کنترل و برنامهریزی، توجه به امور رفاهی کارکنان و... باشد.
ارزشیابی مدیران توسط کارکنان در عین حال میتوان اندیشة مدیریت مشارکتی را به واقعیت نزدیکتر کند و مدیران با بررسی نظرات اظهار شده درباره خود میتوانند رهبری مورد پذیرش کارکنان را در زیرمجموعه خود اعمال کنند.
پرواضح است که ارزیابی کارکنان از مدیران در هر رده سازمانی توسط مدیران بالاتر مورد بررسی قرار میگیرد و نتایج حاصله برای تصمیمگیری درباره مدیر مورد بررسی و نیز ارایه راهکار جهت جلوگیری از انحراف در زیرمجموعه تحت سرپرستی وی همراه خواهد بود.
ارزشیابی مدیران در زمینههای مختلفی انجام میگیرد که مهمترین آنها عبارتند از:
روشهای برنامهریزی
سبک رهبری
روشهای تصمیمگیری
شیوه کنترل
پایبندی به فرهنگ سازمانی
تقسیم کار در سازمان
امور رفاهی کارکنان
سهم سازمان در بازار
توسعه سازمان
روشهای انجام دادن امور در سازمان
با تجزیه و تحلیل فرمهای ارزشیابی، مدیران ارشدتر درباره ارتقأ، تنزل، ابقا و یا جا به جایی مدیر یاد شده تصمیم میگیرند و از این رهگذر سازمان میتواند شاخصهای عملکرد و اثربخشی را بهبود بخشد. از مزایای چنین ارزیابی «مدیریت پاسخگو» در سازمان شکلگیری است. از سوی دیگر با توجه به این که هر مدیر از سوی فرودستان و فرادستان ارزیابی میشود، ممکن است دچار تنش و فشارهای عصبی ناشی از این امر شده که این نکته از معایب چنین شکل از ارزیابی است؛ اما در سازمانی که تعادلی بین کارمندگرایی و تولیدگرایی (سازمانگرایی) وجود داشته باشد، این مسئله حل شدنی است.
خلاصه و نتیجهگیری
سیستمهای ارزشیابی در هر سازمان میتواند از ارزشمندترین بررسیهای سازمانی برای بهبود عملکرد کارکنان و مدیران در راستای تحقق اهداف سازمان باشد. معمولاً در سازمانها چنین مرسوم است که کارکنان به وسیله مدیران ارزشیابی شوند، اما میتوان این ارزیابی را دوسویه مطرح کرد. ارزیابی مدیران توسط کارکنان میتواند به بهبود روشهای سازمانی، سبک رهبری، روشهای تصمیمگیری، کنترل، برنامهریزی، پایبندی به فرهنگ سازمانی، توجه به امور معیشتی کارکنان و... نینجامید.
از جمله پیشنهادهایی که برای تحقق ارزشیابی مدیران از سوی کارکنان به گونهای موفق میتوان ارایه کد و باید در فرمهای ارزشیابی لحاظ شود، عبارتند از:
ارزیابی مقایسهای کارایی از بدو تصدی مدیر تا زمان ارزشیابی
ارزیابی مقایسهای توسعه سازمان از بدو تصدی مدیر تا زمان ارزشیابی
ارزیابی مقایسهای رضایت شغلی کارکنان از بدو تصدی مدیر تا زمان ارزشیابی
ارزیابی مقایسهای کاهش ضایعات از بدو تصدی مدیر تا زمان ارزشیابی
ارزیابی مقایسهای میزان آموزش کارکنان و پرورش مدیران فرودست از بدو تصدی تا زمان ارزشیابی
ارزیابی مقایسهای بین کاهش سطح تعارض در زیرمجموعه مورد نظر از بدو تصدی تا زمان ارزشیابی
همچنین بهبود سیستم اطلاعاتی مدیریت (MIS) و اعمال شیوه برد ـ برد که هم مدیران و هم کارکنان احساس برنده شدن داشته باشند، میتواند در اجرای موفق چنین طرحی مؤثر باشد.
مآخذ: دولان، شیمون ال ـ شولز، رندال اس. مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی. ترجمه محمدعلی طوسی ـ محمد صائبی. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1375.