مديريت مشارکتي و نظام پيشنهادها

حسن عباس‌زاده
سوتیترها:
- مشارکت فرايند درگيري کارکنان در تصميم گيري‌هاي استراتژيک و تاکتيکي سازمان است که به‌صورت رسمي يا غير رسمي و نيز به شکل مستقيم، با درجه سطح و حدود مشخص شکل مي‌گيرد
- مديريت مشارکتي به معناي فرايند درگير شدن کارکنان در جريان تصميم‌گيري‌ها نيز تعريف شده است تا از قابليت‌ها و استعدادهاي کارکنان در زمينه حل دشواري‌هاي مديريتي استفاده شود
- بسياري از مديران بر اين باورند که سبک مديريت مشارکتي، قدرت و نفوذ آنان را در اداره امور و سرپرستي زيردستان کاهش مي‌دهد. از اين‌رو آنان احساس مي‌کنند که در صورت اعمال اين شيوه، کنترل بر زيردستان دشوار خواهد شد
- کاربرد مديريت مشارکتي با مجموعه‌اي از منافع واقعي همچون هماهنگ‌سازي اهداف، افزايش تعهد کارکنان، جو صداقت و اعتماد، تسهيل مديريت بر زيردستان، شکوفايي استعدادها و خلاقيت‌ها، افزايش بهره‌وري، بهبود ارتباطات بين کارکنان، کاهش غيبت‌ها، اتلاف وقت آنان و . . .  همراه است
- يکي از کارآمدترين نظام‌هاي اجرايي مديريت مشارکتي، نظام پيشنهادهاي کارکنان است که به کمک آن مي‌توان پيشنهادها، نظريات و ابداعات کارکنان سازمان را در تمام سطوح سازمان دريافت و مطابق آيين‌نامه‌هاي خاصي ارزيابي کرد و به پيشنهادهاي واصل شده پاداش مناسب داد
- نظام پيشنهادها عبارت است از طرحي که بر اساس آن تمام کارکنان _ از عالي‌ترين تا پايين‌ترين رده سازماني _ مي‌توانند پيشنهادها، نظريات و ابتکارهای خود را براي رفع مشکلات و نارسايي‌هاي موجود در روند کارهاي سازمان ارایه دهند. اين طرح اعتلاي روحيه تعاون و همکاري کارکنان، ايجاد احساس مسئوليت آنان و مشارکت در سرنوشت را در نظر دارد
مقدمه:
مشارکت از بدو خلقت بشر با زندگي انسان‌ها پيوستگي داشته و در همه دوران همواره رو به تکامل بوده است. به طوري که امروزه مردم در تعيين سرنوشت خود آگاهانه دخالت مي‌کنند. در دهه‌هاي اخير مشارکت مردم در امور سيا‌‌سي، اقتصادي و اجتماعي مفهوم تازه‌ای پيدا کرده است. سازمان‌ها نيز به همين منظور به سوي مديريت مشارکتي روي آورده‌اند تا بتوانند از افکار و نظريات کارکنان در اداره مؤثر امور بهره‌مند شوند. در اين نوشتار موضوعات مديريت مشارکتي، سير تکوين مديريت مشارکتي، تعريف مشارکت و مديريت مشارکتي، مشارکت از ديدگاه اسلام، تأثير مشارکت بر قدرت و نفوذ مدیران، مزايا و معايب به کارگيري مديريت مشارکتي، پيش‌نيازهاي مشارکت و موانع و پيامدهاي مديريت مشارکتي و برنامه‌هاي اجرايي نظام پيشنهادها جهت استقرار مديريت مشارکتي در سازمان‌ها تشريح شده است.
سير تکويني مديريت مشارکتي
مديريت مشارکتي به رغم قدمت تاريخي خود بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. پيدايش نظريه‌هاي کلاسيک، ساختار، تخصص‌گرايي، عقلايي بودن و نظم و ترتيب را در سازمان‌ها مورد تأکيد قرار داد. تضادهايي که فلسفه کلاسيک با روح و روان انساني داشت موجب شد که توجه به روابط انساني معطوف شود. در سال 1972 "التون مايو" و همکارانش سعي کردند بين شرايط کاري و بهره‌وري رابطه‌اي پيدا کنند. اين مطالعات بر حسب تصادف، اهميت مديريت مشارکتي را کشف کرد و به تدريج با تأکيد بر جنبه‌هاي اجتماعي گروه‌هاي کاري مکتب جديدي با نام "روابط انساني" پايه‌گذاري شد که سعي مي‌کرد مشارکت واقعي را تشويق کند. 
بحث مديريت مشارکتي با نظريه‌هاي دانشمندانی همچون "آرجريس"، "ليکرت"، "هرزبرگ" و "لاولر" وارد مرحله جدیدی شد و با اشکال و عناوين مختلف نظير مديريت بر مبناي هدف، نظام پيشنهادها، گروه‌هاي بهبود کيفيت و گروه‌هاي خودگردان تجلي يافت. امروزه مديريت مشارکتي به عنوان يکي از عناصر نظریه نئوکلاسيک مطرح است. در حقيقت بررسي‌هاي "آجريس"، "مک گريگور" و "ليکرت" منبع تفکر مديريت مشارکتي در همه بخش‌هاي جهان شد. پيام اصلي تحقيقات اين بود که مديريت مشارکتي شامل تغييري است از شبکه کنترل‌گرا به شبکه مشارکت‌گرا. اين سه محقق بر رهبري و مهارت‌هايي که مديران به منظور درک مشارکت نياز دارند تأکيد کردند. ليکرت ساختار به اصطلاح مشارکتي گروه را در سازمان تبیین و نيز "نظام چهار" را مطرح کرد. وي مي‌گويد: در نظام چهار، سرپرستان و مديران به عنوان "سنجاق اتصال" انجام وظيفه مي‌کنند. همچنين اين نوع سازمان براي تشخيص اهميت سلسله مراتب، بايد ترتيبي اتخاذ کند که بازخورد به بالا ارتقا يابد.
تعريف مشارکت و مديريت مشارکتي
مشارکت فرايند درگيري کارکنان در تصميم گيري‌هاي استراتژيک و تاکتيکي سازمان است که به‌صورت رسمي يا غير رسمي و نيز به شکل مستقيم، با درجه سطح و حدود مشخص شکل مي‌گيرد. بنابراين مي‌توان گفت که ابعاد مشارکت شامل قلمرو سطح، درجه، شکل، پايه و حدود آن است. با تأکيد بر "درجه" مشارکت ميزان نفوذ کارکنان را بر تصميم‌گيري لحاظ مي‌کند. "قلمرو" مشارکت، موضوع‌هاي تصميم‌گيري را به حساب مي‌آورد که از تصميم‌هاي تاکتيکي شروع شده و به تصميم‌هاي استراتژيک ختم مي‌شود. با تأکيد بر "شکل" مشارکت هر دو شيوه مشارکت مستقيم و غير مستقيم، مشارکت بر مبناي نمايندگي را در نظر مي‌گيرد. با امعان نظر در "حدود" مشارکت، دامنه افراد درگير در سيستم مشارکتي و حدود درگيري اجتماعي آنها را در فرايند تصميم‌گيري مدنظر قرار مي‌دهد. با نگرش بر "سطوح" مشارکت، سطحي از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق مي‌افتد، مورد توجه قرار مي‌دهد و سرانجام اين تعريف مبناي قانوني شکل‌گيري مشارکت را مورد لحاظ قرار مي‌دهد که ساز و کارهاي رسمي يا غيررسمي را در برمي‌گيرد.
در تعريف ديگري مشارکت به صورت يک فرايند ضروري براي شکوفايي و پرورش فرد و جمع مطرح شده و در آن نقش اصلي مردم در همه زمينه‌هاي زندگي تأکيد شده است.
مديريت مشارکتي به معناي فرايند درگير شدن کارکنان در جريان تصميم‌گيري‌ها نيز تعريف شده است تا از قابليت‌ها و استعدادهاي کارکنان در زمينه حل دشواري‌هاي مديريتي استفاده شود. همچنین مديريت مشارکتي بر تسهيم قدرت اتکا دارد و مديران زيردستان را در قدرت خود سهيم مي‌کنند. در مديريت مشارکتي تسهيم قدرت و اختيارات به معناي کاهش قدرت مدير نيست، بلکه اين قدرت افزايش نيز مي‌يابد.
مشارکت از ديدگاه اسلام
از آن‌جايي که انسان موجودي است برگزيده از طرف خداوند و خليفه و جانشين او بر روي زمين، نيمه ملکوتي و نيمه مادي، داراي فطرتي خدا آشنا، مستقل، امانت‌دار خدا و مسئول خويشتن و جهان مسلط بر طبيعت و زمين و آسمان، ملهم به خير و شر و وجودش از ضعف و ناتواني آغاز شد و به سوي قوت و کمال سير مي‌کند، لذا جز در درگاه الهي آرامش نخواهد يافت. انسان ظرفيت علمي و عملي نامحدودي دارد و از شرافت و کرامت ذاتي برخوردار است و حق بهره‌گيري از نعمت‌هاي خدا به صورت مشروع به او داده شده است، ولي در برابر خداي خود وظايفي دارد. در اين ديدگاه ابعاد ارزشي فراواني براي انسان منظور شده است. برخي از اين ارزش‌ها و ويژگي‌ها عبارت است از: خليفه و جانشيني خدا بر روي زمين (سوره بقره آيه 30)، ظرفيت علمي بسيار بالايي که براي يک مخلوق تصور است (سوره بقره آيات 31_ 33)، داشتن شخصيت مستقل و آزاد، امانت‌دار خداوند به داشتن مسئوليت و رسالت، از او خواسته شده است با کار و ابتکار خود زمين را آباد سازد و با انتخاب خود يکي از دو راه سعادت و شقاوت را اختيار کند (سوره احزاب آيه 72)، از سوي ديگر موضوع مشورت و استشاره در تصميم‌گيري‌ها در اسلام به‌طور مکرر مورد تأکيد قرار گرفته و ارزش آن بيان شده است. "شور" که در لغت به معناي" استخراج رأي از طريق مراجعه عده‌اي به عده ديگر" است، به عنوان يکي از اوصاف مؤمنين ذکر شده است و در آيه 38 سوره شورا در قرآن کريم از جمله اموري است که پيامبر اکرم (ص) با آن همه علم و معرفت به آن مخاطب شده و اين بيان اهميت مسئله است. خداوند در قرآن کريم مي‌فرمايد: "اي پيامبر" امور را با ديگران مشورت کن". "اسلام نه تنها استفاده از آراي ديگران را مهم مي‌داند، بلکه ترک آن را ناصواب مي‌شمرد. در احاديث نبوي آمده است که استبداد و خود محوري آفت انديشه و نظر است. 
امام علي (ع) در رابطه با ضرورت مشورت مي‌فرمايند:
-" مشورت کردن همان هدايت است، به تحقيق کسي که به رأي و انديشه خود اکتفا کرده و احساس بي‌نيازي از مشورت با ديگران کند خود را در معرض خطر قرار داده است.
- کسي که مشورت کند، نابود نگردد.
- هيچ ثروت و بي‌نيازي چون عقل نيست و هيچ فقري چون جهل و هيچ ميراثي چون ادب نيست و هيچ پشتيباني چون مشورت.
- (اي مردم) هرگز از سخن حق و انتقاد حق و از اين‌که مشورت به عدل خودتان را به من بگوييد نسبت به من مضايقه نکنيد."
با توجه به موارد اشاره شده مي‌توان گفت که در اسلام مشورت و مشارکت در امور از جايگاه والايي برخوردار است.
تأثير مشارکت بر قدرت و نفوذ مديران
بسياري از مديران بر اين باورند که سبک مديريت مشارکتي، قدرت و نفوذ آنان را در اداره امور و سرپرستي زيردستان کاهش مي‌دهد. از اين‌رو آنان احساس مي‌کنند که در صورت اعمال اين شيوه، کنترل بر زيردستان دشوار خواهد شد، ولي در صورتي که مديران قدرت خويش را در تصميم‌گيري‌ها تسهيم کنند و شيوه مديريت مشارکتي را به صورت واقعي به‌کار بندند، اين امر به معناي تحليل رفتن قدرت آنان نخواهد بود، زيرا قدرت نه مقدار ثابتي دارد و نه مي‌توان محدوديتي بر آن قايل شد. به گفته "لوندزتت"، قدرت اجتماعي کميت ثابتي نيست که اگر به طرز گسترده‌اي توزيع شود، به کاهش قدرت موجود در سطوح بالاتر سازمان منجر مي‌شود. در واقع، مديران با تسهيم قدرت با زيردستان نه تنها با کاهش قدرت مواجه نمي‌شوند، بلکه با استفاده از تأثير "هم‌افزايي متقابل" (synergestic effect) قدرت بيشتري نسبت به زماني‌که به صورت مجزا فعاليت داشته‌اند، پيدا خواهند کرد. فعاليت‌هاي همکارانه مدير و زيردستان و تشريک مساعي آنان براي تسهيم قدرت مشترک، قدرت بيشتري را نسبت به زمان تنهايي مدير براي او در پي خواهد داشت. بنابراين به دليل تأثير "هم‌افزايي" کل قدرت در سازمان افزايش مي‌يابد و قدرت گروه در سازمان نسبت به ديگران بيشتر خواهد بود. زيرا مديران و زيردستاني که به صورت گروهي کار مي‌کنند، از ديگر واحدهاي سازماني قدرت بيشتري خواهند داشت و اگر تمام مديران و زيردستان سازمان به عنوان يک گروه کار کنند، اين موضوع در قبال ساير سازمان‌ها مصداق پيدا خواهد کرد. لذا بر خلاف اعتقاد برخي از مديران، مشارکت واقعاً قدرت و نفوذ مديران و گروه‌ها را افزايش مي‌دهد و ارتباطي با تضعيف آن ندارد. بنابراين مي‌توان گفت: «مشارکت، هم قدرت مديران و هم قدرت کارکنان را افزايش مي‌دهد.» اين‌که کارکنان در مشارکت قدرت بيشتري به دست مي‌آورند، امري بديهي است، اما در مورد مديران از آن‌جايي که با داشتن اختيار بيشتر کارکنان، قابليت‌ها و توانمندي‌هاي آنان افزايش مي‌يابد و قدرت در کل مجموعه سازماني بيشتر مي‌شود، لذا در مجموع قدرت مديران نيز به علت داشتن زيردستان و کارکناني توانمند افزايش مي‌يابد.
مزايا و معايب به‌کارگيري مديريت مشارکتي
استفاده از هر شيوه مديريتي مي‌تواند منافع و هزينه‌هاي خاص خود را در پي داشته باشد. سبک مديریت مشارکتي نيز علاوه بر منافع گوناگون مترتب بر آن، هزينه‌هايي به دنبال دارد.
کاربرد مديريت مشارکتي با مجموعه‌اي از منافع واقعي همچون هماهنگ‌سازي اهداف، افزايش تعهد کارکنان، جو صداقت و اعتماد، تسهيل مديريت بر زيردستان، شکوفايي استعدادها و خلاقيت‌ها، افزايش بهره‌وري بهبود ارتباطات بين کارکنان، کاهش غيبت‌ها، اتلاف وقت آنان و . . .  همراه است. با اين وجود مديريت مشارکتي با هزينه‌هاي واقعي نيز مواجه است که حداقل آن مربوط به هزينه عامل زمان است. اما اين به معناي آن نيست که لزوماً مديريت مشارکتي در تمام شرايط، براي تمام مديران و سازمان‌ها مناسب‌ترين شيوه باشد. اين تناسب بايد با توجه به موقعيت ويژه سازماني توسط مديران و سازمان‌ها تعيين شود.
مفروض‌هاي ارزش مشارکت
در ميان اصول زيرساز مشارکت شماري از مفروض‌هاي ارزشي قرار دارند که هرگاه به آنها توجه کافي نشود يا در استقرار و پاسداري از آنها کوتاهي صورت گيرد، فراگرد مشارکت به ناکامي و شکست مي‌انجامد. مهمترين اين اصول عبارت است از:
_ پذيرش برابري "ارزش انساني" همه مردمان،
_ پذيرش مشارکت به عنوان يک فراگرد شکوفايي،
_ پذيرش برابري "حقوق طبيعي" مردمان
با در نظر گرفتن و پذيرش مفروض‌هاي ارزشي سه‌گانه ياد شده، مشارکت در معناي تازه و گسترده‌تري جاي مي‌گيرد و فقط به صورت شیوه‌های جاری زندگی و کار تجلی نمی‌کند. در چنین دیدگاهی مشارکت به صورت فراگردی رخ می‌نمايد که در آن "توانمندسازي انسان" هدف قرار مي‌گيرد و "دست يافتن"، "رسيدن" و "شدن" درون مايه آن را فراهم مي‌آورد.
پيش‌نيازهاي مشارکت
براي کاميابي مشارکت در يک سازمان ضروري است مقدماتي فراهم شود تا معني و مفهوم مشارکت به خوبي تحليل شود و افراد به درستي و سودبخشي آن باور کنند. از اين رو، زمينه‌سازي و بسترسازي فرهنگي برای آماده کردن همه کسانی که در پرتو نظام مشارکت قرار می‌گیرند، امری ضروری است. پس از آن‌که از راه بستر سازی فرهنگی  به آمادگي‌هاي ذهني افراد دسترسي حاصل شد، آن‌گاه بايد مديران ارشد، مياني و پايه را براي حمايت و پشتيباني از اين نظام معتقد و همراه کنند. حمايت مديران ارشد سازمان در شمار ضرورت‌هاي اولیه قرار دارد. پس از آن‌که فضاي سازمان براي رواج نظام مشارکت آماده و پذيرا شد، آن‌گاه بايد به نکته‌هاي زير توجه کامل معطوف داشت:
_ پيش از آغاز رسمي نظام مشارکت، زمان کافي براي آشنايي کارکنان با اين شيوه مديريت فراهم شود. اجراي برنامه مشارکت در زمان اضطرار و موقعيت‌هاي فوري هرگز جايز نيست.
_ هزينه‌هاي مادي و معنوي نظام مشارکت نبايد از سودهاي مادي و معنوي آن فزوني‌تر باشد.
_ موضوع مشارکت بايد با کار مشارکت‌کنندگان مربوط باشد تا مشارکت‌کنندگان از خود علاقه و دلبستگي نشان دهند.
_ مشارکت‌کنندگان براي برقراري ارتباط و داد و ستد انديشه، آموزش‌هاي لازم را دريافت دارند.
_ مشارکت نبايد بيم از دست دادن شغل را در ميان شرکت‌کنندگان پديد آورد.
يکي از صاحبنظران دانش مديريت بر این باور است که براي کاميابي شيوه مديريت مشارکت‌جو در تشکيلات سازماني، شرط‌هايي به شرح زير بايد مد نظر قرار گیرد:
_ پشتيباني و درگيرشدن مديريت مالي سازمان و کارکنان در امر مشارکت،
_ احساس نياز به مشارکت براي بهتر کردن اوضاع کاري،
_ پشتيباني کارکنان از راه استقرار نوعي از شيوه‌هاي مشارکت در سود يا بهره کار، پيوند بلندمدت استخدام با امنيت شغل، کم کردن تفاوت‌هاي حقوقي و منزلت شغلي و تضمين حقوق فردي،
_ پيگيري نتيجه‌هاي برخاسته از کوشش‌هاي مشارکت‌جويانه و نيز وجود مشاوران و کارکنان شايسته.
موانع به‌کارگيري مديريت مشارکتي
با وجودي که مشارکت منافع بسياري در بردارد و يافته‌هاي پژوهشي علمي دو دهه گذشته درستی اين سخن را تأييد مي‌کند، اما مشارکت نهالي است که به آساني در محيط انساني نمي‌رويد. در محيط انساني همواره موانعي وجود دارد که راه مردم را براي دسترسي به مراکز قدرت يا نظام‌هاي تصميم‌گيري سد مي‌کند. اين موانع مشارکت را مي‌توان در دو زمينه فرهنگي و سازماني از هم جدا کرد. در قلمرو موانع فرهنگي بايد به نوعي از روابط بين مردم اشاره داشت که بر پايه نظام خودکامگي يا «ارباب _ رعيت» استوار است و اين نظام راه را براي مشارکت کارکنان در اداره امور سازمان مي‌بندد. جهل، ناداني و محروم بودن از مواهب سواد و دانش‌هاي فني و تخصصي دامنه مشارکت را تنگ مي‌کند. هنجارهاي اجتماعي که بخشي از فرهنگ عمومي يک جامعه را پديد مي‌آورند، هم در شمار موانع مشارکت هستند. موانع فرهنگي در رابطه با مشارکت عبارت است از:
_ جهل: انسان جاهل توانايي مشارکت ندارد، زيرا شناخت کافي از محيط ندارد.
_ خودخواهي و خودمحوري: انسان خودمحور نمي‌تواند با ديگران بياميزد و به دنياي آنان رسوخ و نفوذ کند.
_ نداشتن اعتماد به ديگران: اعتماد را بايد روح مشارکت دانست. بي‌اعتمادي از شکل‌گيري کار جمعي جلوگيري مي‌کند.
_ فقدان کنجکاوي: کنجکاوي گسترده و عميق، انسان را به کشف و شناخت وادار مي‌کند.
_ نبود همدلي: در هر نوع مشارکتي، انسان نياز به همدلي دارد. همدلي يعني خود را جاي ديگري نهادن. اين امر سبب مي‌شود تا انسان بتواند با ديگران بر مبناي تفاهم متقابل ارتباط برقرار کند.
_ نداشتن انعطاف ذهني: جامعه پيچيده و نامتجانس امروز که سرشار از نابساماني‌هاي گسترده است، مي‌طلبد که مردم در برابر تفاوت‌هاي يکديگر بردبار باشند و تساهل و نرمش از خود نشان دهند.
_ احساس حقارت: احساس بي‌نقشي و نداشتن سودمندي سرانجام به حقارت فردي منجر مي‌شود. احساس حقارت مانع مي‌شود که انسان بتواند سخن بگويد و با ديگران معاشرت و ارتباط داشته باشد.
_ ساختارهاي نامتوازن و نامتناسب سازماني: نظام‌هاي قانوني و ساختارهاي ديوانسالاري هرمي نيز در شمار موانع سازماني به شمار مي‌روند که در آنها پيوند دوسويه و چهره به چهره ميان کارکنان و مديران به سختي پديد مي‌آيد و رابطه رئيس و مرئوس يا بالادستي و زيردستي بر آنها حاکم است. توزيع نابرابر اقتدار و اختيارهاي سازماني ميان افراد يک سازمان، سدي استوار در راه گشودن باب مشارکت ميان آنها است.
_ تمرکز قدرت در دست گروهي محدود و معدود از ديوانسالاران و مديران سازماني امکان مشارکت را از ديگران مي‌گيرد و کارکنان را در نقطه مقابل مديران سازمان قرار مي‌دهد. برنامه‌ريزي متمرکز و از بالا به پايين و نبود ساختارهاي جانبي و محلي براي انجام کار مي‌تواند سدي در راه مشارکت باشد.
پيامدهاي ناشي از به کارگيري مديريت مشارکت
نخستين پيامد اثربخشي که از به‌کارگيري نظام مشارکت به شيوه علمي حاصل آمد، نتيجه پژوهش "کرت‌لوين" در سال 1947 ميلادي بود. او در يک پژوهش علمي نشان داد که هرگاه مردم در دگرگون کردن شيوه‌هاي انجام دادن کاري که به آنان مربوط است، مشارکت فعال داشته باشند، مقاومت و ايستادگي آنان در برابر دگرگوني کاهش و علاقه‌مندي آنان به تغيير و دگرگوني افزايش مي‌يابد و راه سازگاري را در پيش مي‌گيرند.
به طور خلاصه پيامدهاي ناشي از به کارگيري مديريت مشارکتي در سازمان به شرح زير است:
_ بالا رفتن کيفيت کار و برتر شدن کيفيت زندگي کاري،
_ آسان شدن پذيرش دگرگوني و تحول در سازمان،
_ افزايش روحيه و وفاداري سازماني،
_ پديد آمدن احساس "ما" و هويت يگانه،
_ بالا رفتن درجه بردباري و شکيايي در برابر ديگران،
_ گسترده شدن فرصت بيان آزاد احساس و عواطف و انديشه‌هاي دروني،
_ فزوني گرفتن پيوندهاي سازنده ميان بالادستان با زيردستان و ميان همکاران،
_ افزايش ميزان انگيزش و علاقه‌مندي به کار.
نظام پيشنهادها (suggestion system) 
يکي از کارآمدترين نظام‌هاي اجرايي مديريت مشارکتي، نظام پيشنهادهاي کارکنان است که به کمک آن مي‌توان پيشنهادها، نظريات و ابداعات کارکنان سازمان را در تمام سطوح سازمان دريافت و مطابق آيين‌نامه‌هاي خاصي ارزيابي کرد و به پيشنهادهاي واصل شده پاداش مناسب داد. مشارکت، مشورت و استفاده از نظريات ديگران در فرهنگ غني اسلامي و تاريخ کهن ايراني نيز جايگاهي رفيع دارد و با به کارگيري اين شیوه مديريتي مي‌توان به طريق صحيح در انجام امور دست يافت و از ميان راه‌هاي مختلف راه اصلي را برگزيد. با ياري جستن از مشارکت و مشورت، مخاطرات تصميم‌گيري کاهش مي‌يابد، ضمانت اجرايي تصميمات بيشتر مي‌شود، دامنه بصيرت و آگاهي مشورت کننده گسترده‌تر  و روحيه کاري تقويت مي‌شود.
سابقه تاريخي نظام پيشنهادها
نظام پيشنهادها که براي اولين بار در دهه 1950 توسط نويسندگان آمريکايي مطرح شده بود، توسط پيشرواني مانند «مينگ» و «جوران» به ژاپن آورده شد. بسياري از مسئولان اجرايي ژاپن پس از بازديدهاي خود از ايلات متحده آمریکا در سال‌هاي پس از جنگ جهاني دوم با نظام پيشنهادها آشنا شدند و به کارگيري آن را در شرکت‌هاي خود آغاز کردند.
نظام پيشنهادها براي اولين بار در آوريل سال 1367 در ايران در يکي از شرکت‌هاي تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران (شرکت ايران رادياتور) به اجرا درآمد. از آن زمان به بعد سازمان‌ها و شرکت‌هاي ديگر نيز به اجراي نظام پيشنهادها پرداختند و امروزه در بيش از 100 سازمان و شرکت داخلي اين نظام به اجرا درآمده است.
ضرورت استقرار نظام پيشنهادها در سازمان
از آن‌جايي که کارکنان هر سازمان به دليل داشتن نظريات، افکار و خلاقيت‌ها با ارزش‌ترين سرمايه محسوب مي‌شوند، مي‌توان گفت يکي از نظام‌هايي که مي‌تواند به اين سرمايه باارزش و متناسب با خصوصيات و روحياتشان هويت ببخشد، نظام پيشنهادهاي کارکنان است.
در اين نظام به نيروي انساني تنها به عنوان ابزاري براي رسيدن به اهداف سازمان نگريسته نمي‌شود، بلکه در جهت تقويت هويت انساني و دور شدن از هويت ابزاري انسآنها گام برمي‌دارد و به فعال‌سازي انديشه‌هاي آنها براي تحقق کارآمدتر اهداف سازمان کمک مي‌کند. در اين نظام بابت انديشه‌ها و تفکرات کارکنان پاداش پرداخت مي‌شود. اين پاداش‌ها البته ارزش انديشه‌هاي آنها نيست، اما کمکي در جهت بهبود وضعيت رفاهي آنان است. ارزش واقعي انديشه‌ها، مشارکت دادن آنها در تصميم‌گيري‌هاي امور سازمان است. در نظام پيشنهادها تأکيد شده است که انديشه افراد را نمي‌توان با پول خريد. اجراي نظام پيشنهادها در هر واحد سازماني کم‌کم باعث مي‌شود که فضاي مشارکتي ايجاد شود تا دست‌اندرکاران بتوانند برنامه‌هاي ديگر مديريت مشارکتي را نيز مانند گروه‌هاي کنترل کيفيت، گروه‌هاي خودگران، تصميم‌گيري گروهي و . . . به اجرا درآورند. 
تعريف نظام پيشنهادها
نظام پيشنهادها عبارت است از طرحي که بر اساس آن تمام کارکنان _ از عالي‌ترين تا پايين‌ترين رده سازماني _ مي‌توانند پيشنهادها، نظريات و ابتکارهای خود را براي رفع مشکلات و نارسايي‌هاي موجود در روند کارهاي سازمان ارایه دهند. اين طرح اعتلاي روحيه تعاون و همکاري کارکنان، ايجاد احساس مسئوليت آنان و مشارکت در سرنوشت را در نظر دارد.
تبيين مراحل اصلي نظام پيشنهادها
نظام پيشنهادها از چهار جزء يا خرده نظام تشکيل شده است که فقدان يکي از اين اجزاء به معناي فقدان کل نظام پيشنهادهاست. مراحل اصلي نظام پيشنهاد به شرح زير ارایه مي‌شود:
1_ مرحله دريافت پيشنهادها:
مرحله دريافت در نظام پيشنهادها که شامل دبيرخانه نظام پيشنهادها نيز است، پيشنهادهاي کارکنان سازمان را اخذ مي‌کند و پس از دسته‌بندي موضوعي برای ارزيابي‌هاي اوليه و ثانويه به کميسيون نظام پيشنهادها مي‌فرستند. اين نظام تفاوت ا‌ساسي با نظام‌هاي پيشنهادگيري مر‌سوم دارد. به اين معنا که پيشنهاد و ثبت آن به نام ارایه دهنده آشکار است.
2 _ مرحله ارزيابي پيشنهادها:
پيشنهادهاي رسيده از دبيرخانه نظام پيشنهادها را ابتدا اعضاي کميسيون ارزيابي مي‌کنند و اگر نياز به ارزيابي تخصصي و ثانويه داشته باشد، به کارشناسان خبره در زمينه‌هاي مربوط ارجاع مي‌شود تا اظهارنظر کارشناسي صورت گيرد.
کارشناسان، پيشنهادها را بر اساس امکان عملي بودن، داشتن صرفه اقتصادي و . . . ارزيابي مي‌کنند. اظهارنظر کارشناسان در نهايت تأييد کميسيون، ميزان امتيازات متعلق به هر پيشنهاد را مشخص مي‌کند تا مبنايي براي ارایه پاداش مناسب قرار گيرد.
3 _ مرحله اجراي پيشنهادها:
پس از تشخيص عملي بودن، پيشنهاد از طريق کميسيون نظام پيشنهادها نزد مسئولان ذی‌ربط و در صورت لزوم، عالي‌ترين مقام ذي‌صلاح دستگاه ارسال مي‌شود تا دستور اجراي آن صادر شود. آنان با در نظر گرفتن هزينه‌ها و برآورد ميزان صرفه اقتصادي در مورد اجرا يا تعديل آن تصميم مي‌گيرند.
نحوه‌ ارزيابي و تعيين ميزان پاداش پيشنهادها
بهترين مدارک براي تشخيص تفاوت نظام پيشنهادها با «صندوق پيشنهادها» اين است که پيشنهادهاي کارکنان مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد و با در نظر گرفتن جنبه‌هاي عملي و اجرايي به آنها پاداش نقدي اعطاء مي‌شود. بهترين دليل اين کار هم افزايش انگيزش کارکنان است. به عنوان مثال در يک شرکت ماتسوشيتا يکي از کارگران در يک سال 821 پيشنهاد ارایه کرد که بيش از 90 درصد آنها به مرحله‌ي اجرا درآمدند. شايد بتوان گفت تنها عاملي که باعث افزايش تعداد پيشنهادهاي اين فرد شده است، تشکر، قدرداني و دادن پاداش به موقع است. بنابراين در ارزيابي و پيشنهاد پنج عامل که هر يک داراي اهميت خاصي هستند، مورد توجه قرار مي‌گيرد. اين عوامل عبارتند از:
1 _ زمينه‌ پيشنهاد (متغيرهاي کارايي مواد و اثربخش مدار)،
2 _ قابليت اجرايي (علمي و عملي)،
3 _ ميزان فراگيري (گستردگي سازماني)،
4 _ مشارکتي و گروهي بودن،
5 _ پست سازماني،
در جدول شماره يک، عوامل مؤثر در ارزيابي پيشنهادها نشان داده شده است.
جدول شماره 1: عوامل مؤثر در ارزیابی پیشنهادها
هر چه تعداد زمينه پيشنهاد ارایه شده بيشتر باشد، امتياز بيشتري به آن تعلق مي‌گيرد (حداکثر تا 40 امتياز).
_ قابليت اجرايي از نظر علمي و عملي 30 امتياز دارد که نشان‌دهنده‌ ميزان کار کارشناسي است که پيشنهاد دهنده روي پيشنهاد انجام داده است.
_ ميزان فراگيري هر چه بيشتر باشد، امتياز آن به 10 نزديکتر مي‌شود.
_ پيشنهادهاي گروهي و جمعي نسبت به پيشنهادهاي فردي امتياز بيشتري دارند. امتياز 10 به پيشنهادهايي تعلق مي‌گيرد که بيش از 4 نفر آن را ارایه داده باشند.
_ پيشنهادهايي که کارکنان و کارشناسان ارایه دهند، نسبت به پيشنهادهاي مديران و سرپرستان امتياز بيشتري دارد. 
براي قدرداني از زحمات پيشنهاد دهندگان و ايجاد انگيزه در آنها با توجه به امتيازهاي تعلق گرفته به هر پيشنهاد بر اساس جدول شماره 1 در سه مرحله (قدرداني عام، قدردانی خاص، قدرداني ويژه) پاداش‌هاي نقدي پرداخت مي‌شود. براي جلوگيري از ارایه پيشنهاد‌هاي غيرعملي و تکراري، پيشنهادهاي ارایه شده در پرونده افراد ثبت مي‌شود و در سال اول اجراي نظام پيشنهادها به ساده‌ترين پيشنهادها هم حداقل پاداش تعلق مي‌گيرد. 
نتيجه‌گيري:
مديريت مشارکتي، وسيع‌ترين روش شناخته شده انگيزش به شمار مي‌آيد که امروزه کاربرد زيادي دارد. بار روش‌هاي مشارکت‌جويانه، به کارکنان فرصت داده مي‌شود تا درگير مسائل شوند و نقش مهمي در تصميم‌‌گيري‌ها داشته باشند. در اصل، مدیريت مبتني بر مشارکت بر اين انديشه استوار است که اگر افراد در تصميم گرفته شده نقش داشته باشند، به احتمال زياد آن را مي‌پذيرند و از آن پشتيباني مي‌کنند.
نظام پيشنهادها به عنوان آسان‌ترين برنامه مديريت از راه مشارکت ساخته مي‌شود و با اطمينان مي‌توان گفت که اين نظام در واحدهاي اداري قابل اجراست. همچنین وجود روش‌هاي اداري منسوخ، قوانين و مقررات دست و پاگير، تشريفات و مراحل زاید اداري، اسراف و تبذيرهاي فراوان در هزينه و . . . هر يک موضوع مناسبي براي ارایه پيشنهادها محسوب مي‌شود.
بنابراين مي‌توان گفت که اگر سازمان‌ها به دنبال بهبود کيفيت کار، افزايش بهره‌وري، کاهش نارضايتي‌ها، افزايش رضايت ارباب‌رجوع و مشتريان، افزايش روحيه‌ سازماني، افزايش تعهد و تعلق سازماني، کاهش ميزان نظارت در امور سازمان، افزايش سطح دانش، تخصص، نوآوري و خلاقيت در سازمان هستند، بايد نظام پيشنهادها را در واحدهاي خود به اجراء درآورند.
منابع:
1 _ نظم مشارکت زيربناي مديريت اسلامي، فريور باتمانقليچ. جلد اول تهران، انتشارات مؤلف، 1371
2 _ اسون لوندزتت، رهبري و کاربرد قدرت اجتماعي، ترجمه‌ منوچهر کوچک، تهران، مرکز آموزش مديريت دولتي، 1370.
3 _ طوسي، محمدعلي، مديريت و مشارکت کارکنان، تهران، انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي 1374.
4 _ پايان‌نامه کارشناسي ارشد از طريق ارایه پيشنهاد، مجله‌ مديريت دولتي، شماره‌ 46 و 45 سال 1378 حفظ ا... سلطان‌محمدي _ آذرماه 1374، مؤسسه عالي بانکداري ايران. و . . .
5 _ فرج‌اله رهنورد مديريت مشارکتي: تهران، انتشارات مرکز آموزش مدريت دولتي، 1378.
6 _ ماساکي ايمايي. کايزن: کليد موفقيت ژاپني. ترجمه دکتر محمدحسين سليمي، دانشگاه صنعتي اميرکبير تهران _ چاپ دوم 1373.
7 _ حسين زارعي، مشارکت از طريق ارایه پيشنهادها، مجله مديريت دولتی شماره 46، سال 1378.
8 _ آشنايي با نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها، مرکز آموزش مدیريت دولتي، چاپ اول تهران 1378.
9 _ Marshal, shkin, “Participative management is an ethical imperative, new york, American management Association, 2003
10 _ L.Roman A.georges, “Non _ Participation and system Dynamics”, system Dynamics Review, vol 21, no8 winter 2002