زندانهاي روح

نويسنده: مرتضي مرتضوي
سوتیترها:
- افراد در عصر صنعتي با ايجاد سازمانها، حصارها و مصنوعاتي ساختند که خود زنداني آن شدند
- اگر مديران عصر صنعتي تفکرات و دانش امروز را داشتند قطعاً در نظريات خود تجديد نظر مي‌کردند و سازمانها را متناسب با اهداف غائي سازمان و انسان طراحي مي‌کردند
- در نظام نوين، مديران "مغز" و کارکنان "سر" نيستند و با کارکنان همانند افراد بالغ، توانمند و خود متکي رفتار مي‌شود
- در گذشته هر مديري به خود اجازه مي‌داد تا در برابر کوچکترين اشتباه بر سر کارکنان فرياد بکشد. چنين محيطي افراد را وا مي‌داشت تا وجود هر گونه مسئله‌اي را انکار کرده و يا از زير مسئوليت آنها شانه خالي کند
- کليد گشايش هر استعدادي در درون انسان، کار است و وقتي با اين کار گنجينه بسته، باز شود، هر لحظه که کار تداوم داشته باشد، اين استعداد شکوفاتر مي‌شود
- کارکنان معتقدند کار بايد داراي اهميت و ارزش باشد و براي سازمان ارزش افزوده ايجاد کند
- امروزه دغدغه اصلي سازمانهاي پيشرو کارکنان دانش محور و روشهاي افزايش بهره‌وري آنهاست
- امروزه سازمانها به دنبال جذب رهبران قوي هستند نه مديران. رهبران عاملان تغيير در سازمانها و راهنمايي آنها به سوي موفقيت هستند.
- امروزه سازمانهاي پيشرو به جاي طراحي ساختارهاي سنتي براي سازمان خود، بر سازمانهاي دانش محور و فرايندي تأکيد دارند.
مقدمه:
يکي از نظريه‌پردازان سازماني به نام "مورگان" در مقاله‌اي تحت عنوان "سيماي سازمان" به تقصيل استعاره‌هاي سازماني و منشأ پيدايش آنها را بيان کرده است. وي در يکي از اين استعاره‌ها سازمان را به مثابه "زندان روح" تعريف کرده و اين تمثيل را برآمده از نظريه مثل افلاطوني و يا حکايت غار افلاطوني مي‌داند و معتقد است که موجودات انساني داراي استعداد به دام افتادن در تارهاي خود ساخته هستند. بر اين اساس سازمان‌ها نيز به عنوان سازه‌هاي اجتماعي مي‌توانند سازندگان خود را زنداني کنند.(1)
"استيفن رابينز" نظريه‌پرداز معروف مديريت در دهه 1970 نيز در کتاب مشهور خود به نام "تئوري سازمان"، سازمانها را از ديدگاههاي مختلفي بررسي و با استعاره‌هاي مختلفي آن را تعريف کرده است. يکي از اين استعاره‌ها، استعاره "زندانهاي روح" است که به بررسي موانع ساختاري و چارچوبي سازمانها که مانع بروز خلاقيتها و استعدادهاي افراد براي انجام بهينه امور سازماني مي‌شود، مي‌پردازد.(2)
هدف از اين مقاله بيان ويژگي‌هاي مديريتي، ساختاري، شغلي، نيروي انساني و ساير شرايط سازماني است که موجب مي‌شود سازمانها به عنوان زندان روح تلقي شوند.
زماني از يکي از کارکنان شرکت سوني درخواست شد تا خودش را معرفي کند. وي با چهره‌اي خندان در مقابل بازديدکنندگان گفت: "من شرکت سوني هستم". بازديدکنندگان متعجب شدند و به تصور اينکه کارمند مذکور منظور آنها را درک نکرده است، مجدداً سؤال را تکرار کردند، ولي جواب همان بود که در ابتدا ذکر شد؛ يعني "من شرکت سونس هستم". اين فرد معتقد است که تک تک ما کارکنان عضو وفادار کوچکي از سازمان هستيم و خود و خانواده خودمان را با نام شرکت معرفي مي‌کنيم، "چون معتقديم که ما به آن شرکت تعلق داريم."
در مقابل امروزه برخي از کارکنان و حتي دانشمندان علم مديريت در سازمانها نارضايتي خود از سازمان را با عباراتي چون " زندان روح "، "زندان محترمانه" و در برخي موارد "ديوانسالاري رفاه" اعلام مي‌دارند. بايد ديد که چگونه انسانها و کارکنان سازمان و تحت چه شرايطي در دو سر طيف قرار مي‌گيرند، به گونه‌اي که برخي سازمان را از آن خود مي‌دانند و تمام وجود خود را وابسته به آن تلقي مي‌کنند. و برخي ديگر بر عکس، در سازمان نه تنها هيچ احساس تلقي نمي‌کنند، بلکه آن را زندان روح ذکر مي‌کنند. سازمان‌ها به نوعي پل تکامل زندگي انسان تلقي مي‌شوند و کارکنان با حضور و فعاليت در اين سازمانها به تکامل علمي، فرهنگي، مادي و معنوي مي‌رسند. بنابراين آسيب‌شناسي سازمان از ديد ساختاري، شغلي، مديريتي و نيروي انساني براي ايجاد شرايطي که در آن کارکنان احساس مهم بودن و رضايت کنند، ضروري است.
ويژگي‌هاي ساختاري سازمان
براي تبيين بحث، شناخت مفهوم سازمان، اهداف، کارکردها و ويژگي‌هاي آن ضروري است. نظريه‌پردازان مديريت، سازمان را به صورت‌هاي گوناگون تعريف کرده‌اند:
"ريچارد ال‌دفت" سازمان را يک نهاد اجتماعي مي‌داند که مبتني بر هدف است، ساختار آن به گونه‌اي آگاهانه طرح‌ريزي شده و داراي سيستم‌هاي فعال و هماهنگ است و سرانجام با محيط خارجي ارتباط دارد(3).
"استيفن رابينز" در کتاب "تئوري سازمان"، سازمان را چنين تعريف مي‌کند:
"سازمان پديده‌اي است اجتماعي که به طور آگاهانه هماهنگ شده و داراي حدود و ثغور نسبتاً مشخصي بوده و براي تحقق هدف يا اهدافي براساس يک سلسله مباني دائمي فعاليت مي‌کند". عبارت "به صورت آگاهانه هماهنگ شده" دلالت بر مديريت دارد. "پديده اجتماعي" به معناي آن است که از افراد و گروههايي که در تعامل هستند، تشکيل شده است. الگوهاي تعاملي که افراد داخل سازمان از آن تبعيت مي‌کنند، تصادفي به وجود نيامده، بلکه در خصوص آنها قبلاً انديشيده شده است. چون سازمانها پديده‌اي اجتماعي هستند، لذا الگوهاي تعاملي اعضاي آنها بايد موزون و هماهنگ باشند تا ابهام و سردرگمي به حداقل برسد و در نتيجه اطمينان حاصل شود که وظايف مهم سازماني انجام مي‌گيرند. نتيجه آنکه تعريف ما از سازمان به طور صريحي نياز به هماهنگي در الگوهاي تعاملي ميان افراد دارد.
يک سازمان مرزهاي نسبتاً مشخصي دارد. اين مرزها به مرور زمان مي‌توانند تغيير کنند و ممکن است کاملاً روشن نباشند. اما به هر حال بايد مرزهاي مشخصي وجود داشته باشند تا بتوان اعضاي سازمان را از غير اعضا بازشناخت. در نهايت اينکه سازمانها براي انجام امور به وجود آمده‌اند. اين امور يا فعاليتها همان اهدافند که دستيابي به آنها توسط يک فرد به تنهايي امکان‌پذير نيست يا اگر هم به وسيله يک فرد قابل حصول باشد، حصول آن از طريق سازمان اثربخش‌تر است.(4)
از زماني که سازمانها به طور رسمي براي برآوردن نيازهاي جوامع بشري تشکيل شده‌اند، قرنها مي‌گذرد و سازمانها شاهد پارادايم‌ها و رهيافتهاي مختلفي را در طول زمان به خود ديده‌اند. تحول عمده در مبحث سازمان مديريت در جريان انقلاب صنعتي به وقوع پيوست. در اين دوران بود که رشد سريع جمعيت، هجوم عظيمي را براي برپايي بازارهاي مکاره و عرضه کالاهاي مصرفي ايجاد کرد. در همين  دوران بود که باتسري روش توليد انبوه آدام اسميت (مبني بر تقسيم کار و تخصص‌گرايي) تحول عظيمي در بخش صنايع ايجاد شد. به طوري که هنوز هم آثار آن در چگونگي تنظيم کار اغلب سازمانهاي تجاري مشاهده مي‌شود. براي مثال هنري فورد در اوايل قرن بيستم با استفاده از روش توليد انبوه در ساخت خودرو به موفقيتهاي افسانه‌اي نايل شد. اما اين آغاز راه در توسعه و تکامل سازمانها بود و دانشمندان مختلف از زواياي گوناگون ابعاد سازمان را مورد بررسي قرار دادند. دانشمنداني همچون آدام اسميت با طرح نظريه تقسيم کار، "فردريک تيلور" با بيان نظريه مديريت علمي و تأکيد بر کارسنجي، زمان سنجي و کارايي، "هنري فايول" با ارايه نظريه اصول علم اداره، ماکس وبر با نظريه بوروکراسي همگي بر پايه انديشه استفاده بهينه از عوامل توليد به افزايش کارايي سازمان توجه خاصي داشتند و عمدتاً اصل بر توليد و محصول بود. در اين دوران با توجه به ويژگي‌هاي ترکيب بازار و جمعيت يک اصل وجود داشت و آن "توليد انبوه براي مصرف کنندگان" بود و بحث رقابت، تنوع نيازها و رضايت کارکنان و خواسته‌هاي مشتريان مطرح شد.(5) در ادامه رهيافت سنتي، رهيافت روابط انساني يا منابع انساني مطرح بود که فرض آن اين بود که انسان موجودي اجتماعي و خود شکوفاست. نظريه‌پردازاني هچون التون مايو، ابراهام مازلو، داگلاس مک‌گريگور، کريس آرجريس و هرزبرگ بر مسائلي همچون روابط انساني، نيازهاي انسان، نگرش به انسان و شخصيت و سازمان تأکيد داشتند.(6) تمامي رهيافتها، پارادايم‌ها و نظريات نظريه‌پردازان اشاره شده در زمان و عصر خود داراي اهميت و کارکرد مناسبي بودند. ولي اين مسئله با توجه به ماهيت پوياي سازمانها و تغيير و تحولات مداوم امري دائمي نيست. امروزه در سازمانها تأکيد صرف بر تقسيم کار، کارايي، مديريت علمي و به طور کلي محور قرار گرفتن توليد چندان کارايي ندارد و سازمانهاي پيشرو انسان را محور سازمان قرار داده‌اند.
سازمانهاي عمودي و توليد محور سازمانهايي هستند که عمدتاً بر پايه رهيافت سنتي طراحي شده‌اند و بيشتر براساس سلسله مراتب عمودي استوار هستند. اين سازمانها شامل سازمانهاي وظيفه‌اي، بخشي، جغرافيايي، پيوندي و ماتريسي هستند که همگي آنها تأکيد و توجه خاصي بر کارايي سازمان داشتند.(7) اين سازمانها توليد محور بودند و انسانها به عنوان ابزاري براي رسيدن به حداکثر کارايي مورد استفاده قرار مي‌گرفتند. براي انسانهايي که از حرفه و پيشه کشاورزي عصر فئودالي خارج و به عصر صنعتي وارد شده بودند بايد در يک فضاي محصور، انجام يک کار جزء، انجام امور طبق استانداردها، مقررات و قوانين خاص و محدوده زماني و مکاني خاص انجام وظيفه مي‌کردند، در حالي که در عصر فئودالي کارها عمدتاً به صورت حرفه و فرايند محور بود. بنابراين افراد در عصر صنعتي با ايجاد سازمانها، حصارها و مصنوعاتي ساختند که خود زنداني آن شدند. اگر مديران عصر صنعتي تفکرات و دانش امروز را داشتند قطعاً در نظريات خود تجديد نظر مي‌کردند و سازمانها را متناسب با اهداف غائي سازمان و انسان طراحي مي‌کردند، اما مسئله اصلي اين نيست که چرا مديران در عصر صنعتي از ساختارهاي توليد محور استفاده مي‌کردند، شايد شرايط آن روز اقتضاي چنين سازمانهايي را مي‌کرد، مسئله تأسف‌بار اين است که مديران برخي از سازمانهاي امروزي از روي ناآگاهي براي ساختن آينده سازمان از تفکرات قرنهاي پيشين بهره مي‌گيرند، مثل اينکه مي‌خواهند به تنهايي "چرخ را از نو اختراع کنند". اگر سازماني بخواهد سازمانهاي دانش محور را براساس تفکرات سنتي، سبک دستوري و سلسله مراتبي مديريت کند، قطعاً با شکست روبه‌رو خواهد شد.
امروزه سازمانها به سوي طراحي افقي سازمانها متمايل شده و ساختارهاي فرايندمحور را طراحي مي‌کنند. در ساختارهاي فرايندمحور و سازمانهاي دانش محور عناويني همچون رئيس سازمان، گروه، اداره، دايره و عناويني از اين قبيل جايگاه خود را از دست داده است. پذيرش و اجراي نقش رهبري براي مديران سنتي کار آساني نيست. مديران ارشد سنتي تصميم‌گير و دستور دهنده بار آمده‌اند و همه اعضاي سازمان براي اجراي خواسته‌هاي وي بسيج مي‌شوند. بر عکي اين حالت رهبران کسب و کار هستند که نقش‌آفريني محيطي مناسب و تأثير و نفوذ غيرمستقيم بر ديگران را برعهده دارند. رهبران خود را داناترين، آگاه‌ترين و مهم‌ترين افراد نشان نمي‌دهند. رهبر فردي پراحساس نه بدبين، صميمي نه عصبي، اعتماد آفرين و نه ترس‌انگيز است.(8)
"همر" معتقد است در سازمانهاي سنتي و وظيفه مدار کارکنان را "دست" سازمان مي‌دانند و با آنها همانند دستها رفتار مي‌شود و هر گونه اقدام و حرکت اين دستها را مغزهاي مديريتي! سامان مي‌دهد. اما سازمانهاي امروزي فرايند محور و دانش محور براي اجراي فرايندها به همه وجود انسان _ دستها، مغز و قلب او _ نيازمند هستند. همچنين در سازمانهاي وظيفه مدار و سنتي "کارکرد رضايت بخش" تنها چيزي است که از کارکنان انتظار مي‌رود. فرايند پاره پاره شده کار به گونه‌اي عمل مي‌کند که فعاليت افراد در درياي گسترده غرق مي‌شود و در نتيجه همواره تابع کارکرد ناتوان‌ترين حلقه زنجير عمليات است. بنابراين کارکنان وادار مي‌شوند که به جاي پرداختن به فعاليت‌هاي برجسته هر چه بيشتر از اشتباه‌کاري پرهيز کنند. در سازمانهاي فرايند محور و دانش محور وضع چنين نيست، تنها افراد خلاق و پر کار مي‌توانند به نتايج عالي دست يابند. رضايت بخش بودن ديگر کافي نيست، بايد برجسته بود. البته سازمان بايد زمينه‌هاي مناسب براي "شکوفايي خلاقيت" و "برجسته شدن" را فراهم کند وگرنه در سازماني که ماهيت کار و سطح آن از غناي کافي برخوردار نباشد، به طوري که انجام آن براي تمامي کارکنان با سطوح متفاوت دانش، مهارت و استعداد ميسر باشد، "برجسته بودن" داراي واژه پر مغزي نخواهد بود. چرا که "برجسته شدن" يعني انسان بتواند، آنچه مي‌تواند بشود، بشود نه آنچه مديران دوست دارند، اتفاق بيفتد.
در نظام نوين، مديران "مغز" و کارکنان "سر" نيستند و با کارکنان همانند افراد بالغ، توانمند و خود متکي رفتار مي‌شود. در اين سازمانها "مدير" به مفهوم منفي اداره کردن افراد و زير سلطه داشتن آنها کنار گذاشته شده و "رهبري صميمانه" جانشين آن شده است. رهبر به افراد ديدگاه، انگيزه و زمينه پيشرفت مي‌دهد و افراد نيز همگي پذيراي مسئوليت هستند.(9) "همر" در ارتباط با ريسک پذيري کارکنان و در هم شکستن قالبهاي کليشه‌اي مديران و چگونگي ايجاد زمينه‌هاي لازم براي رشد و نمو معتقد است، بر خلاف سازمانهاي سنتي که افراد در آن ابزاري براي سازمان بوده و صرفاً براساس يک سري وظايف محدود و بسته انجام وظيفه مي‌کردند، در سازمانهاي فرايند محور و دانش محور ريسک‌پذيري يکي از ويژگي‌هاي غالب است. در گذشته انجام اشتباه مي‌توانست به بهاي اخراج شدن فرد از سازمان تمام شود. اکنون پيام رهبران، ريسک‌پذيري سنجيده و خلاقيت است. در گذشته هر مديري به خود اجازه مي‌داد تا در برابر کوچکترين اشتباه بر سر کارکنان فرياد بکشد. چنين محيطي افراد را وا مي‌داشت تا وجود هر گونه مسئله‌اي را انکار کرده و يا از زير مسئوليت آنها شانه خالي کند. در نظام نوين رويارويي با مسائل و معرفي آنها از شأن افراد نمي‌کاهد و مجازاتي در پي ندارد.(10)
"چارلز هندي" نظريه‌پرداز برجسته مديريت نيز در کتاب "خدايان مديريت" در مورد انواع سازمانها و ويژگي‌هاي ساختاري آنها به بحث پرداخته است. وي در اين کتاب چهار نوع خداي سازمان و ويژگي‌هاي سازماني آن را معرفي مي‌کند:
1- زئوس: زئوس سبک مديران و يا مالکان مطلق و مستبد است.
2- آپولو: سازمانهاي آپولو آنهايي هستند که وي آنها را سازمانهاي نقش‌آفرن مي‌نامد. به عبارت ديگر فلسفه پشت اين سبک و فرهنگ اين است که کارهاي سازمان به بخش‌هاي مجزا آنقدر تجزيه مي‌شوند تا در نهايت به صورت نقش‌هايي براي يک فرد درآيند و سپس اين نقش‌ها به سيستم‌ها، روشها و مقررات سازماني مرتبط مي‌شوند و شرح مشاغل و اطاعت از مقررات راتأمين مي‌کنند. هر چيزي در اين سيستم به زيبايي کار مي‌کند و ما مي‌بينيم که اين نوع سبک چه خوب در بوروکراسي‌ها و هر جايي که محيطي ثابت و بي‌تلاطم دارد جواب مي‌دهد. بنابراين واحدهاي بزرگ سنتي متمايل به اين سبک هستند. آپولو خداي گوسفند نيز است. کارکنان چنين سازماني کم و بيش خود را گوسفند صنعت مي‌يابند. به عبارت ديگر علاقه‌اي به پيشگامي و بدعت ندارند. در واقع خلاقيت و ابداع در اين سازمانها کار مقبولي نيست، چرا که سيستم را ناراحت مي‌کند. شما نبايد وراي شرح شغلتان در اين سازمان اقدام کنيد.
3- آتنا: فلسفه سازمان آتنا اين است که اگر مسئله‌اي وجود دارد، بايد تمامي استعدادهاي مرتبط را به دور آن فراخواند، منابع مورد نيازشان را تأمين کند و بگويد "برويد آن را حل کنيد". زيرا اساساً زندگي يک مورد کاوي مستمر است و هر فرد حرفه‌اي ميل دارد در سازماني کار کند که به فعاليتهاي کارشناسي وي بها دهند. در چنين سازمانهايي بهترين‌ها در رأس امور قرار مي‌گيرند نه الزاماً مديران سلسله مراتبي.
4- دينيسيوس: او اساساً مي‌گويد: تو سازنده زندگي خودت هستي. تو در انتخاب آزاد هستي و به عنوان يک انسان تو برده هيچ زن و مرد ديگري نيستي. بنابراين او خداي افراد حرفه‌اي واقعي، صنعتگران، متفکران مستقل و آزاد انديش و محققان است. اين افراد کسي را به عنوان رئيس براي خود قائل نيستند. آنها به آزادي بها مي‌دهند. از سويي ديگر، سازمانها به اين نوع افراد نياز دارند و به آنها وابسته‌اند.(11)
در مورد ويژگي‌هاي ساختاري سازمان و عوامل تعيين‌کننده ساختار سازمان نظريه‌پردازان مختلفي به بيان ديدگاههاي خود پرداخته‌اند. "چندلر" در اين ارتباط معتقد است که ساختار از استراتژي تبعيت مي‌کند. پس از گذشت سالها و انجام تحقيقات فراوان به اين نتيجه رسيدند که تنها استراتژي نيست که تعيين کننده ساختار است، بلکه علاوه بر استراتژي، اندازه سازمان، فن‌آوري و محيط نيز بر ساختار تأثير دارند. اما عمده اين تحقيقات زماني صورت گرفت که ساختارها سنتي و وظيفه مدار بودند. امروزه علاوه بر تمامي عوامل ياد شده ساختارهاي فرايند محور و دانش مدار از مشتريان، ارباب رجوع و کارکنان تبعيت مي کنند. بنابراين بر خلاف سازمانهاي سنتي که در آن انسانها تابع ساختار و سيستم هستند و به عنوان ابزاري براي دستيابي به اهداف مديران و سازمان نقش ايفا مي‌کنند، در سازمانهاي فرايند محور انسانها محور و مرکز تمامي عوامل توليد در سازمانها هستند و هدف اصلي برآورده کردن نيازهاي کارکنان، مشتريان و ارباب رجوع است.(12)
ويژگيهاي شغلي
از امام علي (ع) روايت است که "بزرگترين تفريح، کار است." کار بخشي بزرگ و شايد زيربنايي‌ترين قسمت زندگي انسان است، چرا که از کار مي‌توان به جوهره دروني افراد پي برد و وقتي اين جوهره‌هاي دروني آشکار شوند و استعدادهاي بالقوه به منصه ظهور برسد، مي‌توان به حضور جامعه‌اي پويا اميدوار بود و همين جوهره‌هاي دروني‌اند که لازمه ايجاد يک زندگي معقول و مطلوب براي انسان و انسانيت هستند.
کليد گشايش هر استعدادي در درون انسان، کار است و وقتي با اين کار گنجينه بسته، باز شود، هر لحظه که کار تداوم داشته باشد، اين استعداد شکوفاتر مي‌شود، اين به معناي آن است که همه وجود انسان بايد روي کار متمرکز شود، حتي زماني که به طور فيزيکي به کار نمي‌پردازد، به عبارتي ديگر، هميشه انسان بايد روي بهترين شکل انجام کار تفکر کند تا هم از بهره‌وري برخودار شود و هم موجب پيشرفت کار تا سطح عالي باشد.
داشتن شغل و انجام کار جوهره انسان است و انسان ذاتاً دوست دارد کاري را انجام دهد که هم از نظر خود و هم از ديدگاه ديگران مهم باشد. کارکنان معتقدند کار بايد داراي اهميت و ارزش باشد و براي سازمان ارزش افزوده ايجاد کند. شغل و شرح مشاغل تعيين مي‌کند که کارکنان بايد در راستاي اهداف سازمان چه نقشي داشته باشند و چه تأثيري را بر سازمان خواهند گذاشت. بر اين اساس در کتب و مقالات مديريت منابع انساني تعاريف متعددي از شغل مطرح شده است. در کتاب "تجزيه و تحليل شغل"، شغل چنين تعريف شده است: "مجموعه‌اي از پست‌هاي مرتبط که هم از لحاظ ماهيت کار و هم از لحاظ اهدافي که سازمان از طريق انجام آن دنبال مي‌کند داراي تشابه هستند و سازمان اين پست‌ها را تحت عناوين شغلي يکسان در نظر مي‌گيرد."
سازمان بين‌المللي کار شغل را چنين تعريف کرده است: "هر کار مولدي که داراي ارزش افزوده باشد، يک شغل محسوب مي‌شود." اين مفهوم از شغل، مفاهيم اثربخشي و کارايي را براي ما تداعي مي‌کند. به گونه‌اي که در تعريف کارايي گفته مي‌شود: "انجام درست کارها"،در حالي که در تعريف اثربخشي گفته مي‌شود: "انجام کارهاي درست" يعني کاري را ولو بدون بار ارزش افزوده براي سازمان را به درستي انجام دهيم. فرض کنيم سازماني بر حسب سنت و عادت گزارش‌هايي را براي واحدهاي داخلي يا بيروني سازمان تهيه مي‌کرد. پس از گذشت زمان و ايجاد تغيير و تحولات در سازمان و اهداف آن شايد ديگر نيازي به آن گزارش نبوده است، ولي سازمان بدون توجه به اين نکته گزارش‌هاي مذکور را با فن‌آوريهاي جديد تهيه و براي واحدهاي اشاره شده ارسال مي‌کند. ظاهر امر اين است که اين سازمان کاري را به درستي انجام مي‌دهد و از فن‌آوريهاي روز نيز استفاده مي‌کند. اما اگر از ديد ارزش افزوده به موضوع نگاه کنيم مي‌بينيم که سازما به انجام کاري مشغول است که ضرورتي نداشته و هيچ گونه ارزش افزوده‌اي براي سازمان ندارد. اما انجام کارهاي درست نقطه مقابل آن است. در بودجه‌بندي واژه‌اي وجود دارد به نام "بودجه‌بندي بر مبناي صفر"؛ يعني سازمانها براي بودجه‌ريزي سالهاي آتي از روند گذشته استفاده نمي‌کنند، بلکه مهم آن است که قبل از بودجه‌بندي براي سازمان واحدها، مشاغل و شاغلاني که براي اهداف فعلي و آتي سازمان ضروري هستند شناسايي شوند و پس از بهينه سازي و متناسب سازي ارکان سازمان به بودجه‌ريزي بپردازند. انجام کارهاي درست و اثربخشي هم همين مفهوم را دارد. يعني ابتدا بايد واحدها، مشاغل و فعاليتهاي ضروري سازمان را هر ساله بازنگري کنيم و سپس فعاليتها و مشاغل ضروري را به صورت درست انجام دهيم. متأسفانه اغلب سازمانها خيلي از مشاغل و فعاليتها را که از حيز انتفاع نيز خارج شده است، براي احتياط حفظ مي‌کنند.
همانگونه که گفتيم انسان اسير ساخته‌هاي خود است و ايجاد شغل و تعريف شرح مشاغل نيز از اين قاعده مستثني نيست. "استيفن رابينز" بيان مي‌دارد که "سازمانها از طريق تدوين شرح شغل، ايجاد دواير، بخشها و تعيين معيارهاي رفتاري قابل قبول و غيرقابل قبول، اعضاي خود را محدود و مقيد مي‌کنند. وقتي اين محدوديتها پذيرفته شوند، نوعي موانع مصنوعي مي‌شوند که گزينه‌هاي انتخابي کارکنان را محدود مي‌کنند.(13)
"پيتر سنج" در کتاب پنجمين فرمان معتقد است: "ما سازمانها را چگونه پديد آورده‌ايم؟ آنها مجموعه‌اي از قوانين، مقررات و شرح مشاغل است. پس از آن ما زندانيان همين سازمانها و مشاغل شده‌ايم. به اين ترتيب جدايي بين عين و ذهن پديد آمده است. به عبارت ديگر فکر، سازمانها را ساخته و سپس سازمانها انسانها را گروگان خود گرفته‌اند. بنابراين بايد به فکر يکپارچه سازي مجدد ذهن و عين بود.(14)
اگر روند طراحي مشاغل را بررسي کنيم، خواهيم ديد که از زمان خلقت بشر شغل و کار و ماهيت و محدوده آن داراي قبض و بسط بوده است. قبل از انقلاب صنعتي و عصر رنسانس که مديريت و کار به شيوه علمي مطرح شد، کارها و مشاغل به صورت فرايندي و سنتي انجام مي‌شد. الزامات عصر صنعتي و نياز به توليد انبوه به وسيله دستگاههاي پيچيده و به وسيله نيروهاي فني و کارکنان يدي موجب شد که کارها به اجزاي مختلف تقسيم شود و کارايي توليد در اولويت قرار گيرد. در اين دوران دانشمندان بسياري از جمله آدام اسميت با طرح تقسيم کار و تيلور با طرح زمان سنجي و کار سنجي موجب شدند که کارها با کارايي بالا و با کمترين هزينه انجام شوند. در اين فرايند کارکنان نقش زيادي در تصميم‌گيريها و ارائه فکر نداشتند و صرفاً به آنها گفته مي‌شد که چکار کنند. يعني عمدتاً بهترين شيوه انجام کار تعريف مي‌شد و براي انجام آن به کارکنان آموزش داده مي‌شد.
امروزه چالش اصلي در حوزه مديريت منابع انساني، بهره‌ور کردن کار يدي به روش مديريت علمي تيلور نيست. چالش اصلي سده بيست و يکم به زعم "پيتر دراکر" بهره‌ور ساختن کارکنان دانش محور است. در نظام‌هاي توسعه يافته شيوه‌هاي ساختار دهي، طراحي مشاغل و مديريت کارکنان يدي و کارکنان دانش محور از همديگر تفکيک شده و دغدغه اصلي بهره‌ور ساختن کارکنان دانش محور است. اما در کشورهاي در حال توسعه و توسعه نيافته به لحاظ حرکت کند در فرايند تغيير، نه تنها در حوزه کارکنان دانش محور کار جدي صورت نگرفته است، بلکه عمدتاً سعي مي‌کنند کارکنان دانش محور و سازمانهاي فرايند محور را به سبک اداره کارکنان يدي مديريت کنند.(15)
پيتر دراکر مشاغل در سازمانها را به سه دسته: مشاغل يدي، تکنولوژيستها و کارکنان دانش محور تقسيم مي‌کند.
از نظر وي کارکنان يدي کارکناني هستند که عمدتاً از نيروي فيزيکي استفاده مي‌کنند و براي انجام امور به شيوه درست، بايد مطابق با شرح مشاغل تعريف شده از سوي سازمان کارها را انجام دهند. در واقع در اين سازمانها کارکنان کمتر فکر ارائه مي‌دهند و در اصطلاح اتاق فکر از سالن کار جداست. يعني عده قليلي فکر مي‌کنند و عده کثيري براساس آن عمل مي‌کنند. اين همان روش تيلوريسم و مديريت علمي است.
گروه دوم تکنولوژيست‌هاست. اين گروه شامل افرادي مي‌شوند که بالاترين حد از دانش و تجربه در کارها را اعمال مي‌کنند و هم کارهاي علمي انجام مي‌دهند و هم کارهاي يدي.
گروه سوم کارکنان دانش محور است که عمدتاً کارهاي فکري انجام مي‌دهند و عمده وقت آنها صرف توليد دانش مي‌شود. امروزه دغدغه اصلي سازمانهاي پيشرو کارکنان دانش محور و روشهاي افزايش بهره‌وري آنهاست. متأسفانه امروزه حتي در سازمانهاي دانش محور نيز مشاهده مي‌کنيم که همچنان مديران به روشهاي سنتي مشاغل را تعرف مي‌کنند و شرح مشاغلي را مي‌نويسند که هيچگونه سنخيتي با ماهيت و نوع وظيفه کارکنان دانش محور ندارد. در واقع با طراحي مشاغل ضعيف و شرح مشاغل محدود کننده، به طور دقيق به آنها گفته مي‌شود که چه کاري را انجام دهند و به چه شيوه‌اي. بنابراين کارکنان دانش محور در اينگونه سازمانها محصور انديشه کهنه مديران و سازمان هستند و هيچگونه اراده‌اي براي بسط انديشه‌هاي خود و توليد فکر در راستاي اهداف آتي سازمان ندارند.(16)
تنها راه گريز از اين محصورات و حرکت به سوي طراحي مشاغل مناسب براي کارکنان دانش محور، بازنگري اساسي در ساختار سازمانها و مشاغل تعريف شده است. براي اين منظور دانشمندان مختلفي در صدد بر آمدند تا مشاغل را به گونه‌اي تعريف کنند که داراي مفهوم و ارزش افزوده باشد. از جمله اين الگوها، الگوي هاکمن در خصوص نحوه طراحي مشاغل است و بر اساس اين الگو هر شغل مي‌تواند در قالب ابعاد وظايف پنجگانه اصلي تشريح و توصيف شود:
1- تنوع مهارت: شغل شامل وظايف متنوعي بوده است، به طوري که يک فرد مي‌تواند از مهارتها و توانايي‌هاي گوناگون بهره بگيرد.
2- معني‌دار بودن وظيفه: وظايف شغلي به نحوي تعيين شده‌اند که کار از ابتدا تا انتها براي شاغل مشخص بوده و فرد تصوير کاملي از وظايف شغلي خود داشته و خود بخش مهمي از کار تلقي مي‌شود.
3- اهميت وظايف: شغل داراي اهميت و ارزش بوده و اثرات محسوسي بر زندگي يا کار ديگران دارد.
4- استقلال و اختيار در کار: شاغل تا حدي در برنامه‌ريزي زماني کار، در تعيين رويه‌هاي کاري از استقلال و آزادي عمل برخوردار است.
5- بازخورد: شغل طوري طراحي شده که اطلاعات واضح و مستقيم در مورد اثربخشي نتايج و عملکرد کاري به شاغل مي‌دهد.(17) گرچه ممکن است الگوي ياد شده عاري از نقض نباشد، اما اصول و ويژگي‌هاي يک شغل دانش محور را داراست. کارکنان دانش محور به دنبال مشاغلي هستند که داراي تنوع مهارت و وظيفه باشد، داراي مفهوم و ارزش افزوده باشد، از نظر خود و ديگران داراي اهميت باشد و در انجام آن استقلال عمل بالايي داشته باشند. همانگونه که مي‌بينيم اين ويژگي‌ها در الگوي هاکمن وجود دارد. بنابراين لازم است سازمانها با توجه به خصوصيات ذکر شده مشاغل را طراحي کنند و کارکنان را به انجام کارهايي ترغيب کنند که براي سازمان ارزش افزوده توليد کند و همچنين براي خود فرد برانگيزاننده و چالشي باشد. "چارلز هندي" در کتاب "عصر تضاد و تناقض" نوشته است: "اگر قرار باشد در برابر آنچه انجام مي‌دهيم به ما پول بدهند، بيشتر کارهايي را که انجام مي‌دهيم ارزش کار کردن ندارند، اگر قرار بود پول دريافتي ما برابر با دستمزد واقعي و معقول کارهاي ما باشد، قطعاً نمي‌توانستيم هزينه‌ خانه‌اي تميز و يا تهيه غذايي کافي را تأمين کنيم." و اين چيزي نيست جز انجام کارهايي که اساساً در سازمانها ضرورتي ندارند و صرفاً مشغول نگه داشتن کارکنان مازاد انجام مي‌شود. در واقع مشکل از اينجا ناشي مي‌شود که ما از زمان به عنوان يک کالا استفاده کرديم و به جاي اينکه محصول کار افراد را در سازمانهاي خود بخريم، زمان آنها را خريديم. در اين شرايط هر چه وقت بيشتري را بفروشيد، پول بيشتري را به دست خواهيد آورد. بنابراين مبادله غيرقابل اجتنابي بين پول و زمان به وجود مي‌آيد. اغلب ما در سازمانها ناخودآگاه اسير سيستمي هستيم که در آن وقت خود را مي‌فروشيم و پول به دست مي‌آوريم و اين پول را صرف کالا و خدماتي مي‌کنيم که سهم کمي در توليد آن داشته‌ايم. انجام چنين مشاغلي کارکنان و به خصوص کارکنان دانش محور را تبديل به انسانهاي بي‌تفاوت نسبت به سازمان و اهداف آن سازمان را با رکود و در نهايت جامعه را با فقر مواجه مي‌کند. تحقيقات و نظريات دانشمندان مديريت نشان مي‌دهد که بيش از 80 درصد دلايل ناکارايي کارکنان، مشکلات ساختاري و سوء مديريت در سازمانها است.
ويژگي‌هاي مديريتي
به اعتقاد پيتر دراکر "مديريت، داستان موفقيت قرن حاضر است". "دمينگ" نظريه‌پرداز و استاد کيفيت معتقد بود وقتي سازماني در به دست آوردن کيفيت بالا شکست مي‌خورد، 15 درصد تقصير کارکنان و 85 درصد تقصير سيستمي است که توسط مديريت ايجاد شده است. دمينگ بر اين عقيده است که سيستم و مديران 98 درصد در رسيدن به شکست نقش دارند و چنين بيان مي‌دارد که تنها مديريت است که مي‌تواند سيستم را تغيير دهد(18). وي معتقد است که سيستم بايد حداقل پنج شرط اساسي زير را تأمين کند تا کارکنان بتوانند کار با کيفيت برتر ارائه دهند:
1- محيط کار بايد گرم و حمايتگر باشد. کارکنان بايد به مديران اعتماد کنند.
2- از آنجايي که توجه به کيفيت سودمند است، مديران بايد کارکنان از تشويق کنند براي سودمندي کارشان بکوشند.
3- از کارکنان صادقانه خواسته شود بهترين کاري را که مي‌توانند ارائه دهند.
4- درست از زماني که کارکنان استخدام مي‌شوند، مديران راهبر در ارزيابي دايمي کارشان به آنها کمک مي‌کنند. سپس براساس اين خودآزمايي آنان را تشويق مي‌کنند تا کيفيت کارشان را بالا ببرند.
5- کار با کيفيت با احساسهاي خوب همراه شود.
بر اساس يکي از اصول اساسي تئوري کنترل، شما نمي‌توانيد هيچ کس را وادرا کنيد کاري را که نمي‌خواهد، انجام دهد. شما فقط مي‌توانيد راه بهتري به او بياموزيد که او را تشويق کنيد که به انجام آن بپردازد. اگر موفق شديد امکان زيادي وجود دارد که انجام آن را ادامه دهد(19). پيتر دراکر به بيان تفاوتهاي مديران و رهبران مي‌پردازد و بيان مي‌دارد که سازمانهاي امروزي و دانش محور به مديران نياز ندارند، بلکه به رهبر نياز دارند. وي معتقد است که رهبري يک چشم‌انداز است و درقرن 21 نمي‌توان سازمانها را با مدل فرمان و کنترل اداره کرد.(20)
هر سازماني نيازمند رهبري است. اما مفهوم رهبري چيست؟ چرا اينقدر موضوع رهبري در سازمانها مهم است؟ و چگونه مي‌توان مهارتهاي رهبري را توسعه داد؟
از ديدگاه دانشمندان علم مديريت، تعاريف مختلفي از رهبري ارايه شده است. طبق نظر "استيفن کووي" "مديريت عبارت است از کارايي صعود از نردبان" و رهبري تعيين مي‌کند که آيا اين نردبان تکيه‌گاهي ايمن در مقابل ديواري استوار است؟
"وارن بنيس" صاحبنظر برجسته در زمينه رهبري، ديدگاه خود را به گونه‌اي ديگر بيان مي‌کند. وي معتقد است: "مديران افرادي هستند که کارها را به درستي انجام مي‌دهند؛ يعني کارايي، ولي رهبران کساني هستند که کارهاي درست را با اثربخشي بالا انجام مي‌دهند؛ يعني اثربخشي". همچنين وي رهبري را "ظرفيت و قابليت ايجاد بصيرت قوي و جذاب و تفسير و تبديل آن به عمليات و تقويت آن" تعريف مي‌کند.
در هر حال، تعاريف رهبري مؤلفه‌هاي اصلي يکسان دارند. اين مؤلفه‌ها شامل تنطيم امور، ايجاد يک ديدگاه وسيع، برانگيختن افراد جهت کار با رهبر، هدفگذاري براي کارکنان جهت دستيابي به آنها، در اختيار قرار دادن ابزار انجام کارها و تشويق افراد جهت موفقيت هستند.
امروزه سازمانها به دنبال جذب رهبران قوي هستند نه مديران. رهبران عاملان تغيير در سازمانها و راهنمايي آنها به سوي موفقيت هستند. رهبري در عصر حاضر يک موضوع تشريفاتي نيست، بلکه آن يک ضرورت است. رهبري خوب رمز بقاي سازمانها در دنياي بسيار متغير است.
رهبري يکي از کليدي‌ترين مزيت رقابتي سازمانهاست و اين چيزي نيست که با تعريف شرح مشاغل براي آن قابل انجام باشد. رهبري مؤ‌لفه ضروري تمامي سطوح سازمان است نه فقط مختص مديران عالي و يا تيم مديريت عالي.
چرا رهبري مهم است؟ تأثير رهبري بر سطوح پايين سازمان شگفت‌انگيز است. براساس بررسي‌هاي به عمل آمده توسط گروه مشاوران آندرسون، در يک دوره ده ساله قيمت سهام سازمانهايي که از رهبران برجسته سود مي‌بردند، 900 درصد رشد داشته است. در حالي که در همين مدت سازمانهايي که از رهبران خوب بي‌بهره بودند تنها 74 درصد رشد داشته‌اند.
کليد مزيت رقابتي آينده، ظرفيت سازمان براي ايجاد معماري اجتماعي که قابليت ايجاد سرمايه مستعد و برجسته را داشته باشد، است. به عقيده "وارن بنيس" رهبري کليد تحقق و شکوفايي ظرفيت‌هاي بالقوه کامل سرمايه فکري است.
رهبري براي سهامداران و کارکنان ضروري است. اين امر نه تنها براي موفقيت شرکت، بلکه براي توسعه فردي کارکنان به عنوان عاملان موفقيت سازمان ضروري است.
در محيط کسب و کار امروز سازمانها نيازمند داشتن ديدگاه و آمال، مشارکت خلاق، رهبري جمعي و مشترک و ايجاد روابط سالم - که از ويژگي‌هاي رهبر پيشرفته و نه مديريت است - هستند.
ويژگي‌هاي رهبري
برخي از سازمانها براي رهبري داراي معيارهايي هستند. اين معيارها معمولاً شامل موارد زير است:
- شايستگي‌هاي فني
- مهارتهاي انساني: توان برقراري ارتباط با ديگران، ايجاد انگيزش در آنها، نفوذ در افراد و در نهايت الهام بخشيدن و درک کارکنان.
- توانايي‌هاي مفهومي: توانايي درک آينده و داشتن ديدگاه وسيع.
- توانايي انتخاب افراد مناسب و چون رهبران، رهبران را مي‌سازند.
- داوري و قضاوت خوب
- شخصيت و چون رهبران ايجاد کننده صداقت هستند و آنها بايد مورد اعتماد باشند.
عمده تعاريف ارايه شده در مورد ويژگي‌هاي رهبري بر اين ويژگي‌ها يا ويژگي‌هاي مشابه تمرکز دارند. نکته جالب توجه اين است که شما به ندرت فردي را مي‌بينيد که به خاطر فقدان مهارت مفهومي يا سواد کسب و کار از حيطه رهبري بالا خارج شده باشد، در حالي که اين مسئله عمدتاً ناشي از خطا در قضاوت و ترديد در شخصيت وي است. اين قضاوت و شخصيت است که تا حدودي ذاتي و تقريباً غيرقابل يادگيري است.
تا سالهاي نه چندان دور رهبران براساس قدرت و اقتدارشان انتخاب مي‌شدند. اما امروزه رهبران بايد داراي چارچوب سياسي که مستلزم مذاکره قوي، مهارت بالا و فرهيختگي است، باشند. اين افراد توان ايجاد همگرايي و به هم پيوستگي افراد را دارا هستند. در يک بررسي که از 200 نفر از مديران ارشد کانادا به عمل آمد، نشان داد که آنها خود را مربي ارشد شرکت مي‌دانند نه رئيس.
افراد چگونه رهبر مي‌شوند؟ آيا رهبران زاده مي‌شوند يا مي‌توان آنها را تربيت کرد؟
"وارن بنيس" معتقد است که شايستگي‌هاي اساسي رهبري قابل يادگيري و آموختن است، اما عقيده دارد که عواملي همچون توانايي ترغيب، انگيزه و آمال رهبران اثربخش احتمالاً امري ذاتي است. با اين حال برخي ديگر معتقدند که مهارتها و توانايي‌هاي رهبر از طريق کسب تجارب از همکاران و ساير رهبران افزايش مي‌يابد. کسب تجربه در زمينه هدايت و مربيگري کارکنان موجب افزايش مهارتهاي ارتباطي آنها مي‌شود و ظرفيت آنها را براي انتقال فکر و دانش افزايش مي‌دهد. بنابر اين گرچه برخي خصوصيات رهبراني ارثي است. اما نقش آموزش و پرورش مناسب بسيار حياتي است. به طوري که برخي معتقدند از طريق آموزش و پرورش مناسب رهبران خوب مي‌توانند به رهبران بسيار خوب تبديل شوند. سازمانهايي که امروزه در پي بهبود و توسعه رهبري در تمامي سطوح سازمان هستند، بايد روي کارکنان سازمان از ديدگاه پرورش رهبري سرمايه‌گذاري کنند.
يکي از نکاتي که در موفقيت رهبري مؤثر است، داشتن سعه صدر و تعهد نسبت به يادگيري مداوم است. ميزان ظرفيت ما براي رهبري اثربخش در دنياي متغير امروز برابر با ميزان ظرفيت ما براي يادگيري است.
اصول رهبري
- داشتن ديدگاه وسيع که موجب موفقيت آنها در بلند مدت مي‌شود.
- انعطاف‌پذيري و انطباق پذيري.
- توانايي ايجاد محيط و بستر صداقت و اعتماد.
- توانايي ايجاد تيم و نفوذ در آنها براي انجام کار تيمي براي دستيابي به اهداف مشترک.
- ارتباط با افراد؛ يعني گفتمان با افراد نه برخورد دستوري با افراد.
- Walk and talk
موضوع مهم ديگر اين است که رهبر بايد پشتيبان کارکنان باشد. مسئوليت رهبر مديريت افراد به صورت خرد و دقيق نيست، بلکه حمايت از آنهاست. رهبر بايد موانع موجود را برطرف کند، به گونه‌اي که کارکنان بتوانند استعدادهاي بالقوه خود را شناسايي و شکوفا کنند.(21)
"ماري پارکرفالت" يکي از انديشمندان نامي مديريت در تبيين مفاهيم قدرت، اختيار و کنترل به نکات مهمي در شيوه مديرت و نحوه اعمال قدرت و کنترل کارکنان اشاره مي‌کند. وي در زمينه قدرت و نحوه اعمال آن معتقد است که مدير روشنفکر و انديشمند، راهبرد "قدرت با ديگران" را اتخاذ مي‌کند و بر عکس مدير سنتي راهبرد "قدرت بر ديگران" را اعمال مي‌کند.در زمينه کنترل نيز، وي معتقد است که مديريت درست اين است که ما "کار را کنترل کنيم، "ولي مديريت سنتي و غلط غالباً به جاي کنترل کار، افراد را کنترل مي‌کند.(22)
مديران با نگرشهاي محدود خود سازمان را براي کارکنان خود همانند زندان محدود و محصور ساخته‌اند. امروزه مديران نقش‌هاي مختلفي را در سازمان ايفا مي‌کنند و داراي وظايف سنگيني در راهبري سيستم سازماني هستند. متأسفانه بررسيها و تحقيقات نشان مي‌دهد که مديران سازمانها غالباً در مديريت سازمان نقش "يکه تاز" را دارند. به اين مفهوم که مدير يک تاز اجبار دارد که همه چيز را خودش انجام دهد يا حداقل مطابق دستورات وي انجام پذيريد که در هر دو حالت نتيجه چندان تفاوتي نمي‌کند. اين مدير به اين دليل از تفويض اختيار خودداري مي‌کند که احساس مي‌کند اگر کارها را تفويض کند، کار کمي براي خودش باقي مي‌ماند که در اين صورت ديگر خود را مديري خوب نخواهد ديد. يک تاز دوست دارد خودش کارها را انجام دهد تا ديگران را براي انجام آن هدايت کند. چنين مديراني اعتقاد چنداني به انتقال دانش در سازمان ندارند و سازمان را با ويژگي‌هاي سازمانهاي ياد دهنده و يادگيرنده طراحي نکرده‌اند. نتيجه چنين مديريتي عدم توسعه و بالندگي سازمان است و سازمان از داشتن کارکنان و مديران توانمند براي جايگزيني با نيروهايي که از سازمان خارج مي‌شوند رنج مي‌برد. يکي از ضعف‌هاي اساسي اينگونه سازمانها، استفاده مکرر از کارکنان و به خصوص مديران در پست‌هاي خود بعد از دوره قانوني خدمت است. اگر مديري نتواند پس از سي سال خدمت در سازمان با استفاده از مکانيزم انتقال دانش جانشين مناسبي براي خود تربيت کند، اين عارضه، نشان دهنده سوء مديريت است(23). بنابراين مديران نه تنها خود بايد با استفاده از مکانيزم شايسته محوري و شايسته سالاري براي مديريت سازمان انتخاب شوند، بلکه يکي از وظايف آنها پرورش جانشينان خردمند براي اهداف آتي سازمان است. بديهي است داشتن نيروي انساني توانمند، مستلزم وجود مديران توانمند است. به زعم ماکس وبر تصور اينکه روزي دنيا از افراد کوچکي پر شود که براي انجام کارهاي بزرگ کوشش مي‌کنند، وحشتناک است. چرا که مديران کوچک، محدودبين و کوته فکر سازمان را به مثابه زنداني در مي‌آورند که در آن کارکنان و مجموعه سيستم اسير تفکرات محدود آنها است و اثري از شادابي، توسعه و بالندگي در سازمان نيست.(24)
نتيجه‌گيري
امروزه سازمانهاي پيشرو به جاي طراحي ساختارهاي سنتي براي سازمان خود، بر سازمانهاي دانش محور و فرايندي تأکيد دارند. شرح مشاغل به گونه‌اي نيست که انسانها و کارکنان با هر کيفيتي الزاماً مجبور باشند خود را محدود و اسير ساخته‌هاي سازمان نمايند. مشاغل به گونه‌اي طراحي مي‌شوند که منطبق بر ويژگي‌ها و استعدادهاي کارکنان باشد. مديران براساس فرايند شايسته محوري و شايسته سالاري انتخاب مي‌شوند. سبک مديريت از حالت دستوري به شيوه مشارکت و انسان محوري تغيير کرده است. مديران جاي خود را به رهبران انديشمند که خاص سازمانهاي دانش محور، يادگيرنده و ياددهنده هستند، داده‌اند. رهبران و مديران به جاي اين‌که نگران انتخاب بعدي خود باشند، نگران وضعيت نسل آتي هستند. رهبران داراي تفکر سيستمي بوده و هرگز به صورت خطي فکر نمي‌کنند. آنها به جاي صرف سرمايه‌هاي سازمان جهت کنترل افراد، در صدد استفاده بهينه از کارکنان دانش محور و مغز آنان هستند. زيربناي مديريتي آنها اعتماد و اطمينان به کارکنان و انديشه‌هاي خلاق و سازنده آنهاست. پيتر دراکر، بارها از نقش کارکنان دانش محور به عنوان سرمايه‌هاي سازمان در توسعه بالندگي سازمان و جامعه ياد مي‌کرد و معتقد بود که هنر رهبران امروزي درک اين حقيقت است که انسانها و کارکنان سرمايه‌هاي بي‌نظير سازمان هستند و بدون آنها سازمانها راه به جايي نخواهند برد و مديران و رهبران سازمان بدانند که نمي‌توان انديشه‌هاي کارکنان و مغز آنها را به اجبار تحت کنترل در آورد، تنها مي‌توان با انديشه راهبرانه و به عنوان يک رهبر انديشمند و خلاق از توان آنها در جهت رسيدن به اهداف متعالي سازمان استفاده کرد، به گونه‌اي که هم شأن انسانيت حفظ شود و هم سازمان به اهداف خود دست يابد.
زيرنويس‌ها و منابع
1. مورگان، ترجمه حامد وارث، "سيماي سازمان از نگاه مورگان"، دانش مديريت، شماره 52، بهار 1380،صص 50-53).
2. رابينز، استيفن، "تئوري سازمان"، ترجمه دکتر مهدي الواني و ديگران، 1379).
3. ريچارد ال‌دفت، "تئوري سازمان و طراحي ساختار" ترجمه دکتر پارساييان و ديگران، 1378، ص 15).
4. رابينز همان ص 261).
5. رضائيان علي، "مباني سازمان و مديريت"، 1380
6. همان
7.ريچارد ال‌دفت. همان
8.همر، مايکل، "فراسوي مهندسي دوباره: چگونه سازمانهاي فرايند محور کار و زندگي ما را دگرگون مي‌کنند".ترجمه عبدالرضا رضائي‌نژاد، ص 137).
9. همان ص 159).
10. همان ص 164).
11. کياني، غلامرضا، "رويکردهاي نوين در مديريت"، 1377).
12. رابينز، استيفن، همان ص 111).
13. همان ص 28.
14. "انديشه‌هاي پيتر سنج"، ترجمه مسعود بينش، تدبير، شماره 160، صص 58-62).
15. پيتر دراکر، "چالش‌هاي مديريت در سده 21"، ترجمه محمود طلوعي، 1378، ص: 175).
16. همان ص 192).
17.رابينز، استيفن، همان ص 302-303).
18. گلاسر، ويليام، مديريت بدون زور و اجبار، ترجمه نسرين ملکي، 1378، ص 36).
19. همان ص 87).
20. انديشه‌هاي پيتر سنج ترجمه مسعود بينش، نشريه تدبير شماره 161).
21. "رهبري؛ بزرگترين مزيت رقابتي سازمان"، نويسنده: Bonnie D.Dupont، 2004، ترجمه مرتضي مرتضوي).
22. مشبکي، اصغر، "مديريت رفتار سازمانيگ، انتشارات ترمه، 1380، ص 59).
23. اديزس، ايساک، سوء مديريت مديران در مقابل نامديران، ترجمه سيروس کاوه
24. مشبکي، اصغر، مديريت رفتار سازماني همان ص 30).